四个管理之神中的每一个都代表着一种管理哲学或文化，也代表着一种组织文化。这四种文化也各有一个正式的、技术性的名称和一个代表图形。这些名称、图形与神都有各自隐含的意思，它们共同构成了我想呈现的概念，也有助于读者记忆。
这些名称、符号和神并不足以形成定义，因为这些文化不可能准确地被界定，只有当你亲眼所见，才能辨认出来。如果你对组织有所认识的话，那么本书中的论述对你来说应该并不陌生。
各种文化或各种处理事情的方式都有好的一面，对我们来说，认识到这一点是非常重要的。没有哪一种文化或混合式的文化，本身就是不好的或错误的，只不过是它们并不适合所处的环境而已。正是你不喜欢或不赞同某种文化这个事实，使这种文化不适合你，而不是因为它本身是错误的、不好的，或效率低下的。这是“文化适宜性理论”的核心要义，我在本书中会多次提到这一点。
俱乐部文化（The Club Culture）
（宙斯Zeus）
这种文化的图形就像一张蜘蛛网。使用这种文化的组织跟其他组织一样，由按照职能或产品而划分的不同部门组成，它们就像传统的企业图表中的线条一样，是从中心点放射出去的线。然而，在这种文化中，重要的并不是向外放射的线路，而是把蜘蛛围绕在中央的环状线路，它们代表着权力与影响力，离中心点的距离越远，其重要性就越弱。在这种文化中，与中心点的蜘蛛之间的关系，比任何形式上的头衔或职位都重要。
宙斯是这种文化的保护神。希腊人选择或创造神来代表所见世界的某些特点。宙斯是众神之王，当出现阻碍时，他会在奥林匹斯山调遣雷电之神；当他企图征服时，就会降一场金雨。人们畏惧、尊敬他，有时也会爱戴他，他代表了父系家族的传统：冲动而富有领袖魅力，不太理性但常常散发着慈爱的力量。
在历史上，这种文化最常见于小型企业。一个热爱航海的人如果想出售自制的船只，他会找自己的儿子来帮忙制造，找侄子来帮忙销售，找堂兄弟来管账——这就是宙斯型的人和他一步一步组织企业的方式。这种文化在经纪公司、投资银行、政治团体和中介性质的组织中非常普遍，也经常出现在各行各业的起步阶段。
在俱乐部文化管理下，领导做决策的速度非常快。当然，速度快并不等于质量高，质量还要靠宙斯和最靠近他的圈内人的才能来决定。一个无能、老迈和漠然的宙斯会很快败下阵来，并毁掉整个网。因此，在这种组织中，挑选和继承自然成了决定因素。因此，人们会花许多时间和人力在上面。
这种俱乐部文化是通过一种被称为“移情作用”的特殊沟通形式来实现的。一天上午，我看到一个小经纪公司的年轻经理正在做金属交易。他没有使用计算机和公式，也没有动用业内权威和专家资源，就快速地做了一连串对我来说很惊人的交易决策。于是，我问他：“你是怎么做决定的？你做决定时，需要公司给你怎样的正式许可与权力？”他说：“哦，我自己就可以决定。不过，我总会多想想，要是换成是老家伙的话，他会怎么做？”我又问他：“万一你失败了呢？”他说：“那我就完蛋了。”
如果你用“移情作用”的方式所做的臆测是错的，这种俱乐部文化可能会变得很残酷。不过，“移情作用”并不需要备忘录、委托或授权，不需要使用文件，宙斯不是用笔的，他只用嘴，而且如果可能的话，他会用眼对眼的方式来说，要不然就用电话。许多成功的宙斯型的人就算认识数字，也几乎是个文盲，因此“移情作用”只能依靠亲密关系和信赖。
除非你的思考方式和另一个人一样，否则你不可能猜到他在想什么，完全不同的两个人是谈不上什么“移情作用”的。跟街上的陌生人比起来，你的侄子、一起玩球的老友，或是一块喝酒的伙伴，都更可能很快凭直觉读出你的想法。所以，不要鄙视裙带关系，因为它是“移情作用”发生的坚实基础。
不过，缺乏信赖的“移情作用”是很危险的，对方也可能会利用它来攻击你。需要强调的是，信赖一个陌生人要比信赖已相交多年的人困难得多。对俱乐部文化来说，选人通常要通过他人引荐，并以一场饭局来互相鉴定，大家首先要在餐桌上了解对方。
因此，这种文化可以说是由合得来的朋友相互介绍而形成的团体，他们不以正式的合同来维系，而是以“移情作用”的直觉力，通过人与人的接触来运营。然而，这种团体也有冷酷的一面，当“移情作用”出现误差时，就必须有人离开。因为他们经常要花时间学习使用新的沟通方式，而无法快速决策，人际关系薄弱的团体就会无法生存下去。
当然，俱乐部文化的经营成本还是很低的，比起处于控制之下的种种程序，信任要便宜得多，你不必把钱花在“移情作用”上，而是用到能提升人际关系等重要的地方。在奉行俱乐部文化的公司中，电话和旅行的费用会特别高，因为宙斯们能说的时候，是绝不会写的。而当速度比精准的细节更重要，或是当延迟的代价比犯错的代价更高，而且在下一次交易中这些错误又是可以避免的时候，宙斯的俱乐部文化就会显示出不凡的效力。假如你就在这样的企业里任职，你将拥有很不错的工作文化。因为，这种文化最重视个人，他们会给你自由的空间，并对每个人付出的心血进行奖励。
俱乐部文化创造了历史，宙斯型的人也成为了最受新闻界青睐的管理者。大多数的组织起步时都奉行俱乐部文化，而随着企业的发展到了第一个高原稳定期，组织决策的速度与领导者的个人风格变得不再那么重要时，企业组织就应当有所改变，但人们往往并没有这么做。俱乐部文化依赖的是老友、同事之间的交友网络，因此，在讲求真才实学、机会平等的今天，这种文化就可能显得有些只讲关系、照顾自己人了。它颇具父权政治、个人崇拜和个人权力的味道，正是这些东西使工业革命背负了坏名声。它们是落伍的文化，又被讥讽为业余管理与纵容特权遗风的例子。但实际上，它们不该受到这种待遇。当然，这种管理方法是有可能被滥用，而且事实上的确常常被滥用的——一个邪恶的宙斯型的人会做出邪恶的事。但在正常情况下，这些“组织地主”（Organisational Squirearchies）的工作效率还是非常高的。然而，要想把事业做好，由人与人的交情建立起来的信任并不是一块最佳基石。
角色文化（The Role Culture）
（阿波罗Apollo）
当我们一想到“组织”这两个字时，脑海中通常浮现的应该是角色文化。这种文化的运作，是界定于角色或工作之上的，而非个人。
这种文化的保护神是太阳神阿波罗。阿波罗是秩序与法规之神，这种文化假定人是理性的，任何事都可以也都应该加以逻辑分析。因此，一个组织的工作任务也能被一格一格地划分开来，根据特定的“工作职能”做出一份工作流程图，并用一整套的工作手册、预算案、资料库之类的规则和程序，把它们紧紧结合起来。
角色文化的图形是古希腊神庙。对希腊人来说，神庙的“力”和“美”来自它的梁柱。在角色式的组织中，“梁柱”则代表着各种职能和部门。这些梁柱在神庙顶部的三角墙会合在一起，而这里就是由各职能和部门的领导所组成的董事会、管理委员会或总裁办公室。这些梁柱由一些规则与程序的张力线连接起来。典型的职业人会加入某一根梁柱，并往上爬。此外，他可能会偶尔拜访一下其他的梁柱，以扩展自己的人脉。你可以叫它是官僚机构图，不过，如今官僚机构已经成了腐败之地。实际上，角色文化还是有很多优点的。
如果我们假定明天会和昨天一样的话，那“阿波罗形式”可以说是很棒的。我们可以通过回顾昨天，并将之分解剖析，为明天重组改良后的规则和程序，而这种稳定性和可预期性也正是人们所期待且赞同的。在前一晚的黯淡时刻，感谢上帝给予我们最安定，也最能鼓舞人心的情绪——明天太阳依然会升起。因此，不管在哪里，只要稳定性的假说成立，那么事先将可预知的企业运作模式编订成一套完整的规则也就行得通。虽然随着科技的进步，有越来越多的稳定性可以依靠机械自动化运作来完成，不过，我们通常还是不能将个人排除在模式运作之外。因此，在角色文化中，人是机器的一部分，是亨利·福特的梦想中可以被替换掉的那一部分。一组职务的角色是固定的，个体本身可以是他、她，或任何一个被放进那个角色的人，有没有名字没什么关系，就算换上数字也没什么差别。因此，如果那个人十分有个性，就会发生非常糟糕的事，因为他可能受到名利心的诱惑，而想在他的角色中表现自我，并因此改变了他的角色。而这很可能会把整个组织运作的精确逻辑彻底打乱。在角色文化中，你只要做你该做的事就行了——不必多也不能少，所谓的效率就是火车准时到达，不要太早也不要太晚。效率是追求达到标准，而只有在证实这些标准目标需要修订时，才能推翻它们。
“人是可以被替换掉的”这句话听起来似乎有点麻木不仁，“占有角色的人”听起来又有点像是组织中的非法居民。对一些人来说，纯粹的角色文化是否定人性的，因为这种文化坚持一致性。但对其他人而言，这却是天大的解脱。明确地知道别人到底要什么，是令人很快乐的事情，而匿名者也会令人觉得无比轻松。不用动脑筋去创新，把所有创造的精力留给家庭、社区或运动场，真是非常快乐的事啊！
在心理层面，阿波罗文化让人很有安全感。在合同的层面，通常也如此。在古希腊，阿波罗是个仁慈的神，他是小孩、羊群与秩序的保护者。一旦你进入了古希腊神庙，几乎可以一辈子安心地呆在那里。因为，阿波罗的神庙假设自己一直都会在那里，甚至可以预见你在今后的20年内该做什么。阿波罗的神庙会替你把握工作和生活，告诉你怎么做、去什么地方，以及你能得到什么。它甚至可以为你购买保险，提供房子和汽车，帮你买到物美价廉的东西，还能为你提供法律上的服务。当然。阿波罗的神庙之所以能做到上述部分或全部的事，是因为它假设自己对未来有预知的能力。
因此，人寿保险公司就理所应当地成了角色文化的典型案例。可以预知的观念早就灌输到了他们的工作精神中。此外，政府机关、国有企业也有充分的理由假设自己有预知能力，因为根本没有竞争对手可以阻挡它们展望未来的视线。以产品、服务持续成功运营了很长时间的组织，也难免会认为一切都会像过去一样地继续下去。如果真的如此，那么管理越合乎经济原理，并在法规化与标准化上花费越多心力，就会越有效率。这就像如果每天的早、中、晚餐都有固定的配菜，所需的配合操作就可以大大地简化，劳力与物质的花费都会因此而减少，所需的管理精力更可降到最低。当然，这一切可能会让人觉得很无趣。不过，如果吃东西不是为了享受，只不过是输入生命必需的营养，你会发现阿波罗的形式是恰到好处的。
当生活可以被预知时，阿波罗文化是很有效率的。这种文化痛恨跟他们相反的东西——改变。当他们碰到变化的环境时，通常会故意忽略它，然后继续做更多手边上现成的事。在这种文化中，反应通常会被格式化。当成本上扬时，就提高价格或费用；当生意衰退时，就更加努力地销售；如果需要处理的事项积压过多，就加班。古希腊神庙是建在坚实的地面上的，如果地基开始摇晃，梁柱便会颤动，这时就需要把梁柱固定在一起，否则上面的三角墙就会坍塌。同理，不管是顾客喜欢的改变、新科技的出现，还是资金有所变动，角色文化对环境中的激烈变化所做的反应就是设立许多跨越职务的联络小组，以试图将整个组织结构固定在一起。假如这些措施都无法奏效的话，管理也就崩溃了。整个神庙或瓦解而被兼并，或破产，或在向专家咨询之后东山再起。
宙斯，还是阿波罗？
我曾经在一个古希腊神庙式的组织工作过。那个组织会给人以安全感，既能使我们预期到未来，又能给我们一份稳定的工作。不过，它对于28岁的我来说却显得有些乏味。后来有了一个新的机会，一个朋友对我说：“我们正在找一位经济学家来帮我们做计划分析，你愿意试试吗？”
我问他：“‘我们’是指谁啊？”
“一家投资银行，”他回答说，“专门研究发展中国家的。”
“可我不是经济学家啊，”我说，“我大学读的是哲学。”
“啊哈！据我所知，你就读的大学还是很适合于这份工作的！本周二来和我们的董事会一起吃个午饭吧！”
周二，我如约赴宴，饭桌上我们谈了很久，话题也从政治到体育，以及世界各地的时事新闻等，几乎无所不谈。然而，并没有谁向我提起那份与经济学家相关的工作，也没人问及我的工作经历。之后的第二周，我收到了他们的任命决定。两个月后，我成了他们中的一员。
他们给我安排了一间设施优良的办公室和一位能干的秘书，还给我订了一份《金融时报》（Financial Times），然后就离开了，把我一个人留在了那里。没人打电话给我，没有留言、信件，什么都没有。一个星期后，我只好去找我的朋友。
“这里一切都很好……”我这么开头道。
“很高兴你能加入。”他回答说。
“但是……”接着说。
“怎么了？”
“我不知道我是不是可以看看工作说明之类的材料，以便我对自己的工作角色、职责、任务，以及整个组织的结构有点概念。”
“老兄，你到底在说什么？在这个地方，我们从来不用这些词语的。你到底有什么困扰？”他满脸惊愕又忧虑地问我。
“我到底该做什么呢？”我几乎是脱口说出。
“就是做其他人做的事呀！”他接着说，“寻找投资机会，乘飞机会见客户，还有搜索些热门消息，也就是多多挖掘那些我们感兴趣的东西。”
之后，我回到我的办公室，开始替自己和他们担忧起来。接着，我终于想明白了。他们需要一个经济学家，因为他们暗地里对自己这种急切却草率的做事方式有些忧虑。他们很明显迫切地需要一套非常专业的计划评估，而我正巧从自己以前任职的组织带来了一整套计划评估专用的程序与图表。我可以很快因地制宜地对此加以修改，然后提议将更合适的系统与程序引入其中，以解决目前混乱的情况。
一个星期后，我就准备好了。董事长同意我先在一次董事会上谈一下自己的想法，在座的每一个人都非常专注而礼貌地听了我的发言。
最后，董事长感谢我为整个工作所投注的精力，然后说：“我想一定是非常不重要的计划，才有时间做这些分析吧？”
“嗯……”我说，“不重要的计划当然也得做分析，更何况在完成这些分析之前，你根本无法确定这计划是不是真的不重要。”
“嗯，你知道，我们也许是错的（他用一种英国式的认为自己明明是对的口气说），但我们一直认为，我们的成功并不是因为我们比对手在‘边缘的’计划上做了‘比较好’的决定，而是因为我们在‘重要的’计划上做了‘比较快’的决定。”
接着，我又为自己的想法作了一番辩护，不过我也知道他说得并没有错。他们是商业交易代理机构，速度对他们来说是最重要的事，是否正确则不是多么重要的。他们是宙斯型的人，而我属于阿波罗型。
我从来没有真的融入他们的圈子。我知道自己与他们是格格不入的，所以在他们把我踢出去之前，我明智地辞职离开了。
