《2017年中国便利店发展报告》指出，中国连锁品牌化便利店门店数接近10万家，销售达1300亿。今年年初，前去哪儿网CEO庄辰超就重仓投资“便利峰”，正式进军零售业，无独有偶，前段时间京东集团CEO刘强东宣布要5年开100万家便利店……
新零售的时代真的来临了吗？便利店这个号称千亿级的市场前景如何？便利店品牌们各有特色，功能又趋于相同，便利店们又该如何在竞争激烈的市场找到自己的方向？老牌便利店7-ELEVEN创始人铃木敏文在新书《7-ELEVEN工作法》中讲述了7-ELEVEN是如何做好开便利店这件事的。
敢想敢做，大胆去预测顾客喜好
在SEVEN精品一档高级品牌“SEVEN金牌榜”系列中， “黄金吐司”是于 2013 年 4 月上市的 PB 商品。我们公司除了出 售畅销的 NB 商品，也出售 SEVEN 精品的自产商品。黄金吐司 就是在我提出“应该可以做出更好吃的吐司”的提案下，开发出来的自有品牌。
此前，我们公司从未出售过每斤售价为 250 日元的吐司， 可是由于我创建了“应该可以做出更好吃的吐司”、“消费者也许会喜欢更美味的吐司”等假设，所以才挖掘到了潜在的市场 需求，获得了巨大的成功。
如果用射击来打比方，你要做的不是“准备、瞄准、射 击”，而应该是“准备、射击、确认”。不要根据过去的市 场需求瞄准射击，要在不知道未来市场需求的情况下，根 据创建的假设进行“盲射”，再核对命中率是多少。
如果用“瞄准、射击”的思路去指导实践会出现怎样的结 果呢?由于没有先例可以参考，所以未来的结果也无从知晓， 在无的放矢的情况下，计划也许会胎死腹中。然而，如果在 “射击、确认”的思路下创建假设，面向未来市场果敢射击，也许就会命中潜在的市场需求。
我把能够推测未来市场需求的信息称作“前期信息”。POS 数据虽然都是过去的销售结果，但如果能用新的视角看待问题， 旧数据也可以变身成为有利用价值的“前期信息”。
比如，某商品有 X、Y、Z 三种类型。X 卖出 50 件，Y 卖 出去 40 件，Z 卖出去 30 件。那么，接下来你该订购哪种商品呢?
仅从数据来看，X 的销量最好。但其将来的销路如何，我 们就不得而知了。
注意，看数据不仅要看销售量，还要看销售所花费的时 间。如果销售量为 30 件的 Z 是在一天之内售罄的，而销售量为 40 件的 Y 的销售时间是两天，销售量为 50 件的 X 的销售时间是三天，你又该做何打算呢?
商品 Z 能一日售罄，说明它是非常受欢迎的人气商品。通过与 X 及 Y 的对比可知，Z 在未来几天很可能会成为炙手可热的畅销商品。
因为在购买商品 Z 的顾客背后，极有可能潜藏着一个巨大的消费者市场。所以，应该创建“Z 有可能成为畅销商品”的假设。
无论你怎样关注过去的销售结果，消费者的需求也不 会停留在过去的时间点。要根据前期信息创建假设并果断出击，核对结果。这样才能了解未来的市场需求。
真正的竞争对手是消费者的需求
商家可以通过商品和服务向消费者提供相对价值和绝对价 值。相对价值是在与同行的横向比较中产生的。商家可以通过比较，评估自己是否比同行做得更好。所以，可以把它理解为与人一较高下的价值。
而与相对价值相对的绝对价值注重满足消费者需求的思想和价值观，是商家在精益求精的过程中产生的附加价值。
比如，将你的产品与别人的产品进行比较时，你的产品 得了 90 分，而别人的产品得了 80 分。如果你觉得自己已经胜出，那么你仅达到了商家之间相互角逐相对价值的境界。这种 程度的胜出只能看作是商家一厢情愿式的自我感觉良好。因为 在消费者看来，也许两家的商品都只能得 70 分。
由于竞争日益激烈，商家们总是更为注重与同行一较高下的相对价值。可实际上，商家们应该追求的是绝对价值。
究竟谁的商品和服务更胜一筹，商品是 A 公司的好还是 B 公司的好，像这种相对价值的比较应该是消费者去考虑的问题， 而不是商家要去在乎的事。
当我们用“真正的竞争对手是消费者需求”这一视角看问 题时，我们就会意识到，商家应该追求的是绝对价值。
我在吃炒饭时，觉得饭粒回生很是难吃，于是决定撤掉这 个商品。可负责人却对我说“其实炒饭卖得还是挺好的”。
我解释说:“不能因为它卖得出去，就觉得它卖得不错。这 种难吃的东西，卖得越多就越会让大家觉得原来 7-Eleven 的炒 饭也不过如此。这样的炒饭是会砸了我们的招牌的。”
于是，全店的炒饭都被下架了。我们也开始了新一轮的品质改良。
炒饭不好吃与厨具的选择有关。由于工人们用不耐高温、 形似密封罐一样的铁锅去制作炒饭，所以饭粒才不成形，失去了好的口感。
从寻找合适的厨具开始，直到再次把炒饭摆上货架，我们足足花费了 1 年零 8 个月的时间。这次重新上架的“正宗炒饭”，受到了消费者的热烈欢迎。
负责人认为的“卖得还挺好”，只是自我感觉良好，是在 和同行商品做比较的相对价值世界中仅达到及格程度的自我感 觉良好。而在消费者看来，如果用正宗炒饭的标准即绝对价值 的标准来衡量炒饭，很显然，这样的炒饭是不及格的。
改良商品会提高成本，下架召回也是很痛苦的决定。但真正的竞争对手并不是同行，考虑到消费者需求，我毫不犹豫地 撤下了全店的炒饭，做出了从头再来的决定。
最近，由于新商品数目众多，仓促上架的“海盐味黄金拉 面”口感差强人意，所以在它上市的当天公司就损失了 6000 万 日元。得知此事，我立即下令将海盐味黄金拉面召回改良。只有洗心革面的大改造才能重获消费者的信赖。
便利店饱和说——媒体制造的假象
如不仔细观察，你确实会觉得所有的便利店都大同小异，千篇一律。
但实际购物时，你就会留意店里有没有自己要买的商品，某种商品是否好吃，这些问题都会让你意识到店铺间的差异。消费者对店铺的支持度也可以表现为店铺之间的日均销量差。
7-Eleven的全店日均销售额为 65.5 万日元(2015 年 2 月 的数据)，这要比其他的大型连锁店的日均销售额高出 12 万日 元。如果所有的连锁店都一模一样，那么各店销售额也应该是 一样的，这才是所谓的市场饱和。然而每家店铺的日均销售额参差不齐，这恰好能够证明市场并未饱和。
