首页 > 读书要闻 > 正文

DRIVE工具——有效评估你的所作所为 

2017年05月19日 09:19    来源:中国经济网   

  史蒂夫和维吉尔在他们经常出没的地方见面了。同样的地点,同样的摊位,甚至同样的牙签。

  维吉尔问:“尼姆游戏进行得怎样了?”

  “很好。我的脚本已经相当可靠了。它们可能是唯一把我从与伊恩会面的灾难中救出来的事情。但是我改善了它们,我认为它们现在更好了。”

  “怎么改善的?”

  “嗯,举个例子说,它们比较简短,可以更快地直接说到点子上。它们也更有针对性,每个脚本有一个关键点。而且我让它们显得更以人为本,而不仅仅是事实和数字。”。

  “听起来不错,还有别的吗?”

  “是的,有趣的是,最重要的东西与其说是脚本本身,倒不如说是我知道我拥有它们。我想,有点像一个置信因子,像我们在工作中的自动数据备份。你可能永远也不需要它们,但是知道它们在那里你会感觉更好。”

  “那么接下来是什么?”

  “我还在期待我们上次谈论的行动前反思。根据牙签序列,这就是我们目前到达的步骤。”

  “你有客户了?”

  “还没有。”史蒂夫微笑着说,“但我有一个会面。”

  “太棒了,快告诉我这个情况。”

  史蒂夫快速地给维吉尔介绍了大概情况,说他成功地得到了一次会面机会——与一家名为Axel的公司,而Axel公司是伊恩的一个竞争对手。史蒂夫对这次会面的前景很乐观,因为他现在把与伊恩的不成功会面当作即将到来的会面的一次演习。基于他与马特和简的谈话,他对要做的事情——更重要的是不做不该做的事情——感觉更加良好了。他当然不会在以前关系的基础上做出假设,他已经与伊恩经历过一次了。但是,他与Axel公司是初遇。

  “我们继续。”维吉尔越过史蒂夫,滑动了一下史蒂夫的记事本,这样他们两个都可以很容易看到。然后,维吉尔翻到一个空白页,说:“这可能会比你想象的要简单得多。”

  维吉尔纵向打开记事本,把空白页分为五栏。他在每一栏上都标记了一个字母:D、R、I、V和E。

  “行动前反思的主要目的是制定成功标准。这不是一个详细的行动计划,但它给你提供一种方法用来设定你想要实现的目标,这样在一切都结束之后,你就有方法来评估你的所作所为。这就是我们谈到的行动后反思。”

  “说得有道理。你必须知道你想去哪里,这样你就可以辨别你是否到了那里。”

  “是的,就是如此——让你知道自己到最后要权衡的是一种什么的方法。要做到这一点,一个最简单的工具是所谓的DRIVE。每一个字母都代表着一个是否会让你成功的因素。”

  维吉尔解释了他所画的图表,DRIVE是每一栏他将要提出的问题的缩写。

  D代表期望结果。对于一次销售会面,你希望它为你和你的客户做些什么?

  R代表风险。你想要避免的可能发生的会面结果是什么?

  I代表投资。你准备在销售工作中投资些什么?什么样的资源,什么样的时间,以及什么样的调查?你会为了成功销售而愿意满足同一个客户的十次要求吗?或者你的投资在某个阶段会变得不合算吗?你的最大限度是什么?

  V代表愿景和价值观。作为你们互动的结果,你想让客户了解到你是什么样的人?如何通过你的言行来传达你的愿景和价值观?

  E代表重要结果。可以表明成功的主要会面结果、显著会面结果和重要会面结果是什么?这比第一栏中的期望结果更精确。你可能想要得到某些结果,但是要让你认为会面成功,第五栏中的结果绝对必要。

  DRIVE是一个好记又好用的工具,可以很快地让你明确体会到一份成功的奋斗看起来和感觉起来是什么样的。我们在此将使用它来对销售会面制定成功标准,但是你也可以用它来为整个促销活动制定成功标准——或者,为了应对假想敌部队的军事训练。

  DRIVE是一个强大的工具,让你能够为几乎任何活动制定成功标准。而且用作销售会面的行动前反思,它可以特别有用。我们来看看史蒂夫和维吉尔如何使用它。

  史蒂夫很好奇:“所以在采取任何行动之前,你都使用DRIVE这个工具吗?”

  “不,并不是任何行动。但是如果我希望最后能够有效地评估行动,使用DRIVE就是个好主意了。你可以像我们现在要做的这样,很正式地使用它。或者,你可以在脑海里过一遍,但是不管怎样,如果你打算衡量一次行动有多划算,你必须创建一些衡量基准;换句话说,就是你的成功标准。这就是DRIVE的用处。”

  “我们能为我即将到来的与Axel公司的会面使用一次吗?”

  “这就是我在这里的原因。不过,只是提醒一句,你眼下可能还没得到所有你需要的信息。但是没关系,我们会动手做。而且如果有任何空格的话,你随后可以填补上。那么,你的D,也就是你会面的期望结果是什么?”

  史蒂夫拿起铅笔开始写下来,说:“嗯,这很容易。我想成功销售。”

  维吉尔把手放在史蒂夫的小臂上,说:“哇,史蒂夫。毫无疑问你想成功销售,但是在第一次会面上?”

  “好吧,不是的。你说得对,这是不可能的。至少需要有三次会面,其间还要有几次联系。但是,你说过不要去评判。所以,如果你想让我列出我的期望结果的话,一个是走出销售会面。”

  维吉尔笑了笑,说:“不错,你有点明白了。这正是你应该做的,写下你想到的一切。我们随后可以缩短你的清单。这缩短工作的一部分可能是解析出两个不同的DRIVE表中的一些项目,一个是你首次会面的DRIVE表,另一个总的来说是你与Axel公司的销售流程。但是现在,我们想要的是捕捉一切。非常棒,继续写吧。”

  十分钟后,史蒂夫列出的DRIVE表看起来如上面列表所示。

  在这么短的时间里写下来这么多,史蒂夫表示很惊讶:“这没花多长时间。”

  “平时它就不会花多长时间,只是人们不去这样做。十、二十,也许我们在这边三十分钟就可以为你在另一边省去很多痛苦。但这时还是不要太沾沾自喜了。你已经得到了一个不错的清单,但是工作还没有完成。你必须决定哪些项目是非常重要的。”

  “嗯,它们都是。我的意思是,即使你告诉我在这个阶段不能评判,但是在我看来,这其中每一件事情都会是一个成功指标。”

  “有道理,但是列表里有太多不同的项目,对你不会都有用。你需要选择出来一些关键项目,通常要少于十个。如果这些关键项目你全都实现了,你会认为会面很成功——如果没有全部实现,就谈不上成功。”

  “我明白你的意思,你是说成功指标太多了。我不能一直分析下去,我也有日常工作要做。但是,看这个清单,上面似乎没有我不想实现的项目,有吗?”

  维吉尔拿起铅笔,用它作为指针:“好吧,让我们从第一个项目开始,你写的是‘成功销售’。我知道它在首次会面时就得以实现,你会很高兴……”

  “我会欣喜若狂。”史蒂夫插话道。

  “但如果你没有实现它,首次会面算是失败吗?”

  “好吧,不算失败。就像我说的,这在一次会面中是不可能的。”

  “对。所以,你可以说它实现了会很好,但是没有必要成为你认为会面成功的标准。因此,我们现在要做的第一件事是,寻找那些真正能区分成功与否的项目,至少从你的角度来看。”

  “从我的角度来看?”

  “当然,这是你的会面。你是那个必须制定成功标准的人。对另外一个销售员,它们可能非常不同。但对你,你需要定义什么是成功——什么不是成功——对你。”

  “好吧,但是我仍然有一些困惑的地方。那么所有这些重叠和重复部分呢?我的意思是,我在这里至少五次提到了后续会面。”

  “这意味着什么?”

  “我想这意味着它很重要。”

  “完全正确。关于DRIVE非常有用,其中一件事情就是,它往往会突出那些重要的东西。它们开始突然冒出来,通常是因为它们重复出现了。在这个阶段,项目多余比错过某些项目要好得多。关键是你先不要去评判,就像你开始列清单时说的那样。不去评判一些项目是否应该出现在清单上,你会发现自己一再回到那些关键项目上。这会告诉你一些事情。”

  “它在清单上出现得越频繁,说明它越重要。”

  “通常是的。也许还有另外一个原因。也许这是你特别担心或分心的事情。但无论是什么原因,你在重复它这个事实意味着它值得密切关注。”

  接下来的二十分钟,他们检查了这五栏列表,维吉尔就每一个项目都对史蒂夫提出了问题。如果史蒂夫想保留它,为什么?如果史蒂夫想删除它,为什么?最后,如下列表说明了史蒂夫突出显示的DRIVE项目。

  史蒂夫认为所有的项目都很重要,但是他们标记突出显示的项目是最重要的。将重复项目结合以及合理化之后,史蒂夫决定他与Axel公司首次会面的成功标准,应该如下所述:

  他必须发现客户需求。很显然,如果没有发现客户需求,他就不能进一步得到更多。

  如果他要发现客户的需求,就必须提出一些好的问题,并听取客户的答案。正如它表面看上去那么简单,成功需要他树立可信任的提问者和好的倾听者的形象。这意味着,在讲述公司所提供产品(服务)的言谈间,无论他有多兴奋,他都必须抑制自己说话太多的苗头。

  在发现了客户的需求之后,他必须为自己树立问题解决者的形象,一个能够真正给客户提供价值的人。

  重要结果一栏中的所有项目,似乎都很重要。史蒂夫需要证明自己对Axel公司情况和挑战的理解,并且证明自己在解决这些问题时的有用性。为做到这一点,他必须能够为客户提供帮助,也许甚至不是通过他的产品,而可能是用某种其他方法,如提供见解或联系。反过来,这就需要给出和信守某种承诺——就像给客户提供有用信息或可能的业务联系,如此简单。最重要的是,他必须确保获得某种后续会面——业务上的跟进毫无疑问,但是如果他能获取一个与客户的私人联系点,那就更好了。

  至于“投资”一栏的项目,史蒂夫不得不承认,虽然它不是交易杀手,但是保持他的展示预算低于两千美元很重要。这是他与合伙人约定的最大数额。如果他拿到了Axel公司的签约,超出的费用将被忽略不计;但是如果他没有拿到签约,一次超过预算的展示可能会成为痛点。

  最后,史蒂夫将他首次会面的成功标准精减为七个项目。

  · 为提出问题建立可信度(然后仔细倾听)。

  · 发现客户需求。

  · 证明问题解决能力。

  · 提供帮助以证明有用性。

  · 给出(信守)承诺。

  ·保持在预算之内。

  · 获得后续会面机会。

  当他们吃完午饭后,史蒂夫说:“哇,我现在真的感觉自己可以很好地处理必须要做的事情了。我有点惊讶。我以前从来没有做过这样的事。”

  “人们通常不这样做。这就是假想敌部队几乎总是赢的原因。他们在行动前反思中确立了他们的成功对策,这些对策决定了他们在行动后反思中如何做,然后他们试着从中吸取经验。真的没有那么复杂。”他把账单递给史蒂夫,说,“这顿午饭请得值吗?”

  史蒂夫拿出钱包付账,说道:“当然啦。”

(责任编辑 :石兰)

分享到:
35.1K
·延深阅读