巴西三雄认为，企业*宝贵的资产是优秀员工。
在建造人才金字塔时，他们*重视塔基部分，一方面通过培训、目标考核和末位淘汰，令公司的优秀员工脱颖而出，另一方面实施综合培训生计划，比如成立研究基金资助有培养前途的大学生，在全球范围面向**院校招募管理培训生。
巴西三雄公司的高管们亲自出面，倾向于选择那些极具天赋、眼中放光、渴望成长的人才，赋予责任和挑战，给予超出期待的激励。同时，企业择机扩张兼并，打开人才的上升通道，*终实现人才与企业共同成长。
卓越公司拥有卓越人才
卡洛斯?布里托于2011 年在斯坦福大学名为“顶层视野”的演讲中说道：“优秀员工成就伟大公司。”一个公司期待卓越，大多数员工也必须卓越。除此以外，别无他法。
它听起来简单得难以置信，做起来却非易事。为了拥有优秀的员工，企业必须在几个方面进行投入：
. 提供优秀员工感觉良好的工作环境。
. 为优秀员工创造进入公司且不断晋升的畅通通道。
. 给予优秀员工超出预期的报酬。
. 末位淘汰，不断提高储备人才的平均水平。
布里托认为，优秀员工乐于效力的公司有三个关键特质：
. 精英体系：优胜劣汰。
. 不拘形式：职级不是强加的，而是争来的。员工可以公开表达观点，而不用担心同辈压力与公司政治。
. 坦率直接：没有潜规则。讨论必须基于事实，明确人们皆在公司立场，这是原则且无例外。
除了优秀员工满意的环境，公司具有人才可持续晋升的发展通道也非常重要。这体现在很多方面：
遍布全球的实习生、培训生、MBA 项目为人才金字塔的底座提供新鲜的血液。百威英博的高级管理人员都会亲自参与招聘的*后环节，确保招募到*出色且匹配公司文化的人才。
优秀员工会从基层迅速晋升。他们的卓越表现将得到持续的认可和回报，并且接受大量与其新职责相关的培训。每个团队领导人都被要求必须选择至少两位团队成员作为潜在接班人，其中至少有一位可以在未来六个月内接任。这确保了现在大多数运营百威英博的高管在某个时期都有基层经验，并且他们00% 适应公司独特的文化。
对于企业管理人员而言，这些观念听起来既简单又直接，但执行起来却极其严格和聚焦。
在向不拘形式、坦率直接的精英体系转变的过程中，被布里托称为“庸人”（一个刺耳却直率的称谓）的一类人，将对这种新的做事方式尤为不满。在同一单位工作许久的“好员工”也不再安居一隅。其他员工也不喜欢这个充满竞争的氛围，这使得他们的观点和假设会不断受到其他同事的挑战。“踢皮球”、维持现状更容易，但这一系列改变才是建立伟大公司的基础。
建立精英体系：知易行难
精英体系可能是巴西三雄管理模式中*为重要和*有特色的部分。在这个体系中，不同的人才获得不同的待遇，表现*好的获得超出寻常的奖励，表现不佳者也会得到相应的处理，或者是通过培训让他们提高，或者是让他们走人。
精英体系的支柱是基于个人目标和业绩评价的可变薪酬系统，通常体现为金钱和职位（或是责任）两种形式。
如布里托所言，我们*早接触到精英体系是在学校。考试的分数通常会公之于众且非常客观，学生们不得不全身心投入，努力争先。后来，我们又在运动场上接触到精英体系。如果足够优秀就可以上场比赛，如果表现平平则只能坐冷板凳。教练会根据其表现提供持续的反馈并施加适量的压力。
管理者在管理员工时通常要考虑许多工作以外的因素：工作资历、个人私交、对公司的忠诚度，等等。这种做法极其有害，因为这表明他们完全忽略了员工完成优质工作的数量，且不打算认可它。随之而来的是致命的后果，大多数员工的业绩开始显著下滑。这种反馈机制相当于为自身发布了讣告声明。
如布里托所言，建立精英体系绝非易事。以处理不良业绩为例，需遵照规章制度面对事实，直面员工，在三次反馈仍不能改善其业绩的情况下解雇员工。对公司和员工而言，这是最佳解决方案：公司可以提拔一个人，其后果不仅是低能员工频频获得提升，优秀员工也会因失望而另寻他处。这加剧了当前问题的复杂性。
填补空缺职位，员工也能够调整其职业生涯，找到更适合自己的工作。对于业绩不良的员工，布里托认为：“总会有人业绩垫底，理想状况是：垫底的人自知糟糕并力争上游。”让员工了解自己的业绩表现在团队中的排名，可促进良性的竞争。
