首页 > 读书要闻 > 正文

组建高效团队:高管沙盘实战演练

2017年04月17日 09:51    来源:中国经济网   

  想让读者对一本书感兴趣,最好在一开始就说清楚整本书的脉络。《管理团队:成败启示录》讲述的是我的一段经历。我开发了一门关于团队角色的语言,目的是帮助人们了解在团队中一个人是如何有效发挥作用的。起初,我并没意识到有这样一门语言,只不过是依据自己产业心理学的背景,想对人们在职场上如何互动这一问题一探究竟。此外,我当时已经花了半辈子的时间,专注于选拔人才,借助一套心理测试系统,帮助企业进行招聘。

  40年过去了,团队角色语言已经被世界各地的大型企业广泛采用。它不但给企业提供了评估和指导个人、团队和组织的一种方法,而且提供了可行的解决方案。

  要想知道这一切究竟是如何做到的,那就说来话长了。我们不妨回到20世纪60年代末的亨利管理学院,看看我们是如何开始这长达10年之久的研究历程的。

  团队研究的开端

  有一天,一位素不相识的访客来到我们在剑桥的办公室,想跟我们探讨在管理领域如何应用计算机的问题,这在当时是个热门话题。但这个课题并不是我们擅长的研究领域,而且当时我们对这个领域几乎一无所知,所以它对我们的吸引力并不大。

  此后,我们慢慢了解到,原来是当时有人想申请一笔研究经费,研究管理领域的计算机应用问题,但这项申请还没有正式提交就被拒之门外了。我们还得知,非官方渠道对我们的研究方向持认可态度。据称,如果这项研究申请和剑桥大学产业培训研究所的在研项目挂钩,获得经费的可能性就会更大一些。为什么有人会给出这样的建议,我们并不清楚,但不管怎么说,通过这样的方式,我遇到了未来的同事本·阿斯顿(Ben Aston)。通过他的动议和游说,剑桥大学产业培训研究所和亨利管理学院才得以开展这项合作研究。

  亨利管理学院是欧洲最古老的管理学院,位于奇尔特恩丘陵和泰晤士河交汇的地方。学院曾是汉布尔登勋爵的府邸,距离以汉布尔登勋爵名字命名的村庄不过一英里左右。整个村庄看起来古色古香,村里的小酒吧气氛轻松宜人,亨利管理学院的师生经常光顾这里。

  我们驱车前往亨利管理学院,一路经过拦牛木栅和门房,途径一片片绿树成荫的草地。精心修剪过的草地一直延伸到泰晤士河畔,水面上的天鹅、水鸭和野雁为争夺领地喧闹不息,跟寥无人迹的广袤牧场辉映成趣,让人不禁驻足。

  其实还有更重要的理由,让我们延长了原本短暂的访问。亨利管理学院对经理人采取的教学方法是“辛迪加团队”,即每个“辛迪加团队”由10或11名成员组成。通过精心组合,使成员的背景和履历相对平衡,其中有银行家、工程师、科研人员、公务员,还有些成员拥有生产或商务工作的资历。所有人几乎都是在职的经理人,大部分经理人的年龄在40岁左右,属于即将被提拔或被任命到高级管理岗位的培养对象。

  “辛迪加团队”的运作方式创造了独有的学习方式。其倡导者宣称,这种学习方式创造了适合于成熟经理人唯一可行的学习环境。不管怎么说,这样的学习方式在一定程度上使参加培训的经理人对于如何管理团队产生了浓厚兴趣。

  亨利管理学院早就发现,有些“辛迪加团队”运作得很好,但有些则表现得不尽如人意。很难判断是什么原因导致的,而且团队领导是很容易产生争论的话题。参加“辛迪加团队”的经理人虽然个人能力很强,通常也能给人留下深刻的印象,但在跟别人合作时,表现得却令人失望,而一些给人印象并不那么深刻的成员组成的“辛迪加团队”反而能合作通畅,取得佳绩。似乎很难看出哪种组合会碰撞出最佳团队。这种现象背后的原因并不清晰,教员们对此现象也是各执所见。

  亨利管理学院“高管沙盘实战演练”的出现,提升了大家对这个领域的关注。学院把“辛迪加团队”全部拆散,让成员重新组合成新的团队,称为“公司”,其目的是在管理演练中形成竞争的局面。

  结果再次证明,一些管理团队的成绩比其他团队要强。但这一次的差异是实质性的,因为结果是可以衡量的。“高管沙盘实战演练”结束后,我们对“辛迪加团队”的财务状况进行了统计。这就意味着,一个“辛迪加团队”成功与否,是可以按照单项指标进行比较的。这使得对于管理团队能力的评价不再特别依赖主观印象,更多的是看财务结果。卓越的财务成果是每个管理者所追求的,而使用这一硬性指标也便于亨利管理学院对这些管理团队的有效性做出评价。

  两种不同的团队模拟实验

  在这项实验中,我们提出的创新点在于,把团队的投入和产出结合起来进行分析,也就是说,实验所需的团队由我们来挑选。相应地,我们对团队成员进行了一系列的心理测试。通过测试,我们可以看到每个成员在个性和智力方面的特征,按照特色鲜明的输入模式进行搭配,组建特定类型的团队。

  现在,大家把关注的焦点放在了投入和产出之间的关系上。从投入到产出,背后的逻辑需要进一步研究。为此,我们也从学员中选出了一些观察员来做协助。与参加“高管沙盘实战演练”的成员相比,这些观察员对了解管理团队是如何运作的更感兴趣。我们让观察员用标准化的观察方法,每隔半分钟,就在记录表上填写某个成员所做贡献的类型[1]。

  观察的行为类型有七种:提问、告知、提议、反对、放权、构建和评论。在观察过程中,不但要统计每个成员实施每种行为的次数,以确定谁是发言最多的人,还要观察其发言的性质,以确定每个成员的性格。例如,输入数据与过程数据的交叉关系表明,最喜欢提建议的人通常是学习能力测试中最聪明的,也是性格测试中表现最活跃的。

  研究初期,我们意识到我们的实验存在人为设定的因素。初期结论也确实受到一些实业家的质疑,这些久经沙场的实业家认为,在这美景环绕、富丽堂皇的学院环境下所进行的实验,脱离了严酷的社会现实,而研究所在地恰恰导致了这一偏见。有的人也认为,实验是在温室条件下进行的,因此没有什么实用价值。

  在进一步讨论这些反对意见之前,我们不妨思考一下这两种管理游戏对团队成员提出要求的本质是什么。“高管沙盘实战演练”是亨利管理学院特有的教学实践活动,后来被更有效的“团队大富翁”所取代。不过,两种实验方案都力图反应真实的工作场景。

  高管沙盘实战演练(简称EME)

  “高管沙盘实战演练”是将原来为期10周的管理教学活动压缩到一周,是专为提升经理人潜在能力发展而设计的。尽管我们使用EME作为团队分析的手段,但这个教学实践活动背后其实另有目的,即:培养经理人战略决策的能力。此外,实践活动还为经理人提供了一个得天独厚的机会。

  “辛迪加团队”通常由六名成员组成,除了主席、秘书等角色外,还有分别负责营销、生产、财务和办公服务的经理人。但在大多数课程中,会有八个“辛迪加团队”同时参与竞争,力图模拟在多变的市场环境下企业可能遇到的各种问题。

  整个EME的核心内容是购买房产。各团队根据房产的价值和销售情况来获得收入。在教学活动初期,需要参加拍卖获得房地产,团队可以派人参加竞标,也可以递交密封的标书。在活动期间的某些特定时刻,团队之间还可以交换房产,在处理掉不理想资产的同时,还能最大限度地从用途大的或处于战略位置的资产中获利。整个活动设计的虚拟跨度是“三年”,而“季度”报告的数据会输入电脑。

  教学活动采取互动形式,每个“辛迪加团队”的决策质量取决于其他“辛迪加团队”在国内和出口市场所做的决策和所采取的行动。各团队可以购买市场调研报告,也可以获得运营方面的建议,还可以和金融机构、工会打交道。总之,每个“辛迪加团队”的成员都需要完成一些本职工作,与此同时,他们必须相互协调彼此的工作计划,才能最终在共同决策上达到战略共识。那么,“高管沙盘实战演练”跟现实中管理团队通常面临的问题有什么共同之处呢?答案是,部门的利益和决策一定要根据公司的重要事项进行通盘考虑。事实上,“高管沙盘实战演练”所关注的正是六位成员坐在一起共同解决问题、做出正确决策。

  “高管沙盘实战演练”作为一个基于计算机平台的教学活动,和大家预期的一样,非常重视分析和计算,以模型化方法解决一般的企业运作问题。在使用了“高管沙盘实战演练”的几年后,我们开始举办管理团队方面的研讨班。因为考虑到对其他一系列技能的需要,我们感到有必要开发新的教学活动。在新的教学活动中,谈判技能会发挥更大的作用。

  一个偶然的机会让我们认识到,“高管沙盘实战演练”和真实业务环境还存在差异。在“高管沙盘实战演练”设定的角色中,有一个是银行家,这个角色在活动初期似乎无关紧要。那些富于进取的成员厌倦了长时间的伏案,出于好奇,去找他聊天。在问及他为什么会参与团队时,他们发现,他的身份原来是银行家,职责是在团队资金紧张时负责提供贷款。

  “高管沙盘实战演练”预设了资金危机的环节。这时候,银行家的角色会突然变得非常受欢迎,而那些事先和他交流过的人申请和获得贷款就会容易得多。当其他团队为此抗议的时候,银行家会解释个中原因跟现实中的情形类似。毫无疑问,他说的没错,因为大家都更喜欢跟自己认识的人做生意。

  这表明在职场上建立人际关系和谈判是一项必不可少的技能,虽然其性质和纯智力上的比拼很不一样。我们认为,如果把这一部分融入模拟演练就更好了,但问题的关键在于,要把通过计算机构建的纯数学结构改变为可以培养这一部分技能的、更为灵活的系统。

  我们还认为,模拟演练系统还需要更明确地揭示成功的经验和失败的教训。在“高管沙盘实战演练”中,我们注意到,有些不成功的团队不去审视自己差强人意成绩背后的深层原因,反而会用精神胜利法给自己找借口。最常见的借口就是“如果模拟演练时间再长一些,我们就能赢”,或者“要不是裁判在关键环节的误判,我们的成绩会很不错的”。

  问题是,这些团队最终盘点的资产价值有时差别很小,让人以为各团队运作的有效性相差无几。为了让成败的教训更为凸显,并且为谈判提供更大的空间,我们采用了一种新的研讨会演练模式:“团队大富翁”。

  团队大富翁

  “团队大富翁”的教学活动时间相对要短很多。所有团队在半天之内决出胜负,并在第二天花一个上午的时间分析结果。每个团队由四名成员组成,团队的整体架构和“高管沙盘实战经验”几乎相同。参赛团队获得地产,建造房屋,然后从开发的房产中收取租金。

  我们对活动的规则做了改变,房地产只能通过竞标、拍卖和谈判才可以易手。为了防止模拟演练的随意性过强,我们会向团队提出预警,告诉他们在每个阶段的工作进展会到哪里,允许他们通过申请贷款或者变卖资产获取资金,为接下来要发生的情况做好准备。由于规则的调整,模拟演练的随意性大大降低,或者说降低到了和现实商业环境类似的水平。当然,这样做仍不能排除一些偶发事件,但对于那些有

  备而来的团队,可以有足够的预警和做出计划的时间。“团队大富翁”为展示人际沟通技能和天赋提供了很好的机会,这给团队施加了相当大的压力。

  模拟演练中,唯一实际的困难是,有的团队破产的速度要比预期的快。这导致四位闷闷不乐的经理人早早地去酒吧里“霸位”了。为了让这些团队能够在预期的时间内维持运营,我们重新引入了银行贷款机制,最终解决了这个问题。

  “团队大富翁”的演练方式能帮助团队充分意识到失败的原因。有的可以归咎于团队组合得不好,或者没有善用资源。前者不是团队的责任,后者则需要团队成员认真反思。“团队大富翁”和“高管沙盘实战演练”有一个共同之处:既让人开心,又让人不禁心生一丝恐惧。财富最终是以复利的形式计算,所以,就如同一首维多利亚时期的歌曲所唱的:“这世界还是一个模样,真让人遗憾,富人得势,穷人遭难。”这种难恰恰落在因为失误而潦倒的团队头上,确实很符合维多利亚时期的道德观念。

  跟“高管沙盘实战演练”相比,“团队大富翁”有两个显著的变化。第一个变化是能够让学员从模拟演练中学到更多的东西。“团队大富翁”活动结束以后,每个团队都会进行自我检讨。检讨的结果可以对所有人公开,成为大家可以共享的经验。第二个是结构上的变化,“团队大富翁”的演练方式更贴近现实生活。指导老师可以自行决定是否或者何时引进变化和危机的环节,而不是像原来那样遵循严格的游戏规则。这一点对不同团队成败的影响非常明显,我们会在后面的章节中进一步讨论。

  至于如何更好地模拟现实中的商业环境,“团队大富翁”做得似乎不错。参与者很喜欢其中谈判的环节,同时还可以运用到一系列不同的技能。

  归根到底,模拟演练的基本原理能否应用于日常的团队管理工作,取决于在模拟演练中检验这些原理时会出现什么结果。经过五到六年的实验,我们在亨利管理学院所创立的理论和技巧被越来越多的公司采纳。有些公司将其用于经理人培养,有的对原来不成功的团队进行了重建,还有的正在为新项目和新公司打造一个完美和谐的团队。我们发现,“团队大富翁”可以在不同国家、不同规模的公司使用。人们还可以根据所需要的技能(比如谈判),进行针对性的人才选拔。这些延展内容丰富了我们在该领域的知识储备。回想起来,我们获取的知识主要还是源于在亨利管理学院所做的这一开创性工作。当时归纳出的一些基本原理,也的确经受住了时间的检验。

  团队研究的五个阶段

  在亨利管理学院开展的这项研究,根据性质的不同,可以分成五个阶段。这五个阶段有两个共性。首先,所有参加研究的志愿者均通过了旨在了解其智力和个性的心理测评(见附录)。其次,不同团队的财务成果,均可以成为衡量其是否成功达标的标准。

  第一阶段

  采用亨利管理学院事先分配好的团队,并且据此进行研究。我们对团队中个人的测评结果、观察者的记录资料和最终的财务状况三项指标进行了比较。

  第二阶段

  经过允许,我们可以自由组队。首先,把测评结果类似的成员分配到同一个团队。这有助于我们对照考察由纯外向型或纯内向型学员组成的团队的不同表现,或者对全部成员智力超常或全部成员智力一般的团队进行对比研究。这些团队和研究成果将在第三章进行详细的分析。

  第三阶段

  这是一个用时较长的阶段,我们设计了一些实验,对很多特定的假设进行了彻底检验。最为异想天开的做法是,我们对实验结果进行了大胆的预测。在活动开始前,预测结果递交到了管理演练活动的秘书手里。这个阶段被认为是收获最大的。对于我们而言,任何一个错误的预测都是研究的信号。对于错误的预测结果,观察者的记录也都给出了重要的提示。不管怎样,进行准确预测的基础显然正在逐渐成形。

  第四阶段

  重新修订模拟演练的目标,目的是帮助经理人在组建团队过程中发挥积极作用。

  第五阶段

  重回耗时最少的实验第一阶段,但根据过去几个阶段的研究成果,能够拿出团队建设的更成熟方案。

  团队实验的两难选择

  回顾我们的实验,可以清楚地看到自己处于一个两难的境地,一方面要进行有价值的受控性实验;另一方面,要为参加者安排有益的教学活动。在开始阶段,虽然我们对此领域知之甚少,参与的成员还是给予了积极的反馈。随着研究的深入,我们根据那些假设的不断尝试,渐渐总结出优劣团队的特点。这时,如果想要让实验继续进行下去,就需要为研究设定更多的限定条件。

  对于我们在实验设计中提出的更加严格的要求,有人充满了好奇,有人平和以待。有一点需要说明,少数人时不时觉得自己受到了暗中操控,甚至受到不可控邪恶力量的指引;还有的人很不开心,觉得这样的实验试图错误地将人分门别类,而人性相对而言又是无法预料的。不过,几乎每一次课都能给学员带来惊喜,总算让学员们心里踏实了一些。

  在第四阶段,我们允许团队在选择成员时有更大的参与度,最初,学员的反应非常积极。一想到能够自由邀请成员来组成自己的超级团队,学员们简直要被自己的热情点燃了。通常,选拔的原则是依照已经教授给大家的团队组建原理。如果能够获得成功,对他们来说无疑是一种肯定,说明他们也能够通过组建优秀团队来取得优异成绩。但这种做法多少带有精英主义的色彩,使课程内部的人际关系变得紧张。作为旁观的实验人员,我们当然不希望看到此类情况的发生。因此,我们做了一些调整。

  新的规则要求,参加活动的所有成员由得到“辛迪加团队”提名的成员来进行选拔。这样一来,负责选拔的人可以自主形成一套关于团队组建的理论。在决定成败的时候,这些选拔者会用自己的选拔策略和别的选拔者展开竞争。为了让他们能够选到合适的人,我们把之前的测评结果交给他们。到了研究的后期阶段,我们甚至可以给他们提供每个参与学员的“团队角色”画像。到目前为止,本书还没有介绍“团队角色”(在后几章会介绍)。现在,我们不妨重点谈谈我们在实验中提供的心理测评。

  在公开发布的测评综述里,人名是被匿名编号的。在选拔的时候,负责选拔的人不知道每个编号所代表的真实身份。他们会考察整个名单,并且按照顺序挑选符合他们设想中理想团队标准的成员。对那些以个人喜好作为团队组建依据的人,挑选的结果可能会让他们大吃一惊——某个和你一起打高尔夫球的同伴可能会被抛弃,而曾经跟你发生冲突过的人会加入你的团队。真正获得优势的是那些对团队组建有深入思考的选拔者。对于团队组建,他们会力图做更综合的考量。

  课程内容的创新,以及摆脱事先精心策划的实验方式,提高了学员们的参与度,也给学员们带来了更多的乐趣。当然,这也是有代价的。尽管每个人的体验变得更加生动,但至少在某些课程中,学员学到的“干货”少了。比如,他们可能学不到某种特定组合存在的重大劣势或优势。有些学员自己也意识了到这一点,于是,不断有人要求我们扮演原来那种容易惹来争议的角色,根据团队组建的原理来挑选团队。“让专家来干这活,看看他们是怎么做的”,类似这样的观点常常出现。

  用更加复杂的方法组建团队

  在最后阶段,我们可以精心选拔、组建很有设计趣味的团队。同样,活动的成果会根据团队组成的不同以及能否扬长避短进行归纳总结。至此,对于一个团队是成功还是失败已经知之甚多了。然而,当我们更加自信地根据这些理念行事,课程的操作反而变得不那么轻松自如,参与者的挫折感也加深了。这是因为,工作处于初期探索阶段时,我们容易为团队的失误找到可接受的理由。但当我们的经验积累变得更加坚实,个别团队的挫败则会带来不安甚至令人憎恶的感觉。我们扮演的角色对活动的整个过程以及最后结果的作用也被夸大。虽然我们的预测能力在此阶段的作用尚不清楚,但还是有人觉得,我们的预测能力在一定程度上限制了他们自己掌控命运的能力。

  经过九年的不断努力,我们感觉已经把团队建设工作的方方面面都探索清楚了。对工作初期经常碰到的一些情形,我们开始进行二次开发和实验。在亨利管理学院进行的最后一次教学活动中,我们准确预测了参与活动的八个团队的排名。

  亨利管理学院在澳大利亚有一家姐妹学院,叫作墨尔本行政学院。这家学院很想了解有关组建有效团队的理论。于是,我们三次前往澳大利亚,在那里进行了完整的团队组建教学实践。结果发现南半球的管理团队和北半球同行们的表现大同小异。可见,在团队行为的决定因素中,团队的组建比团队位于哪个半球或者归属于哪个文化圈更重要。

  本书接下来会讲述一些我们最重要的研究成果。如:“为什么有的团队失败,而有的会成功?”可以说,我们已经找到了答案。

  小结

  ·研究团队成败的开端。

  ·两种教学实践活动——为期一周的“高管沙盘实战演练”和为期一天的“团队大富翁”。

  ·最初由课程组织者事先选择团队,到了后期,由研究人员依据一些假设进行团队组建,以便对团队的成功和失败进行预测。

  ·经过九年的研究,终于成功进行了团队成败的预测。

(责任编辑 :石兰)

分享到:
35.1K
·延深阅读