如果可以自由选择团队成员，你会如何组建一支超级团队呢？一般认为，在面临复杂困局时，尤其需要头脑敏捷、精于分析的人才。果真如此，为什么不把聪明人聚在一起承揽重大项目，或专门让他们做重大决定呢？
这种智库型方法（think-tank approach）表面看来是最理想的，因为这样可以做到物尽其用、人尽其才。管理教学实践只有涵盖了一系列复杂的规则、约束条件、变量及可能性等因素，才能给这些聪明人提供用武之地。
亨利管理学院的指导老师欢迎我们的到来，并允许我们放手自由组建团队，这使得我们有机会探索不同智力水平的人组合在一起会发生什么。有些团队，成员的智力水平比其他的一些团队要高出一截。当然，作为一项实验，这么做虽然是理想状态，但也带来很多团队内部人际关系层面的风险。后来，学院对活动做了一些改变。我们可以继续组建类似智库型的团队，但不能组建那些全由智力水平偏低成员组成的团队。如果测试团队成员的智力水平，则必须保证每个团队都要有公平取胜的机会。我们做出承诺，保证每个团队至少有一个智力水平上乘的成员。
在第一次组建完全由智力测试中表现优异的人组成的团队后，成员们很快便知道了我们的意图。各个团队参与活动的成员名单一公布，大家就都明白了。
过去，我们是根据字母表顺序来给团队命名的。比如，A团队的召集地点是在亨利管理学院A“辛迪加团队”成员会面的地方。B团队在B团队会面的地方，以此类推。稍有不同的是，我们决定给这些“辛迪加团队”起名字，而不是采用缺乏人性化的字母。所起团队名字中包含了对团队的描述，同时也隐含了团队的召集地点。
所以，我们给A团队取名为“阿波罗”[1]（选择它是为了纪念当时登月计划的胜利）。在这个团队里，我们安排的全部是在智力测试中得高分的成员。个人的分数是保密的，但大多数的学员立刻明白发生了什么。大家都很清楚，也知道我们特意做了这样的安排，好让他们赢得比赛。这么多聪明人被放到一起，根本无法瞒天过海。
如果比赛活动的重点是看谁聪明，那么由一群聪明人在一起肯定能取胜。但在做出其他别具匠心的团队构建之前，有必要验证一下这条最基本的规则。于是，我们对此进行了实验，发现事与愿违，“阿波罗”团队一般总是最后一名。
和现实生活中一样，管理教学实践也有功亏一篑的时候。因为一个偶发事故或某个小问题上的失算，团队的成绩会受到影响。我们最初也是这么分析“阿波罗”团队为何失败的。后来，我们又仔细研究了观察者的记录，发现团队失败的原因其实在于不尽如人意的过程。
“阿波罗”团队的弱点
“阿波罗”团队把大量的时间浪费在无谓的争论上。他们互相游说对方，力推自己精心准备的观点，但没有人能说服别人或者被别人说服。每个人似乎都擅长找出别人看法中的漏洞，最后团队却未能达成共识，或者说不得不达成共识，一些紧急和必要的工作反而被忽视了。团队在比赛中落败，团队成员开始相互埋怨。总的来说，把所有聪明人放在一起组成的“阿波罗”团队，彻底让人失望了。
这么有前景的实验当然要反复进行验证。在几年的时间里，我们先后坚持组建“阿波罗”团队，参加“高管沙盘实战演练”活动。在有“阿波罗”团队参与的25次实验里，只有三次他们取得了成功。最常见的结果是，在八个团队中，“阿波罗”团队排名第六（共六次）和第四（共四次）。让亨利管理学院的研究人员大为惊讶的是，许多聪明人（而且是被公认为聪明的人）在一起，取得的成绩居然这么差。
“阿波罗”团队偶尔也会取得好成绩，总算为他们挽回一些面子。其中原因，我以后再解释。然而通常情况下，尽管具有天生的优势，“阿波罗”团队的战绩相对而言还是失败的。
“阿波罗综合征”在“团队大富翁”教学活动中也经常出现，所以在我们开设团队管理方面的讲座时，总会提起这个名字。事实上只要有机会，我们就会尝试组建一支“阿波罗”团队。从实验中汲取的教训，对参与者和观察者来说都颇有价值。
“阿波罗”团队的特点很容易归纳：团队难以管理，容易陷入非建设性的争论，以至于很难做出决策。团队成员按照自己的喜好各行其事，不关注、也不考虑伙伴们的做法。这当然比完全无法做出决定要好，但得出的却是一个相互不协调的集体决定。一个成员的工作成果，往往在无意中被另一个成员的做法破坏了。由于团队无法展开协作，个人的努力和闪光点被无视了。“阿波罗”团队在参加“团队大富翁”活动时经常遭遇现金流的问题，因为公司仅有的资金被内部的相互竞争消耗掉了。
“阿波罗”团队的行为模式有时候虽然和上述典型做法有所不同，但他们依然不能完全发挥自身的潜力。或许，他们以前就听说过或者意识到典型“阿波罗”做法的危害。在这些情形中，“阿波罗”团队的成员似乎故意不让自己陷入智力上的对立和个人英雄主义。他们显得过分尊重别人的建议，甚至不太愿意承认有些建议是相互矛盾的。这种行为上的过度妥协好比是先有对立，然后又忽略对立的立场，目的仅仅是为了让气氛融洽些。两种情况下，成员们的想法都无法更进一步。没有人知道如何采纳各成员的贡献，以及要达到什么样的目标。
NASA[2]的“阿波罗”团队
在实验进行了一段时间以后，“阿波罗综合征”以一种极具讽刺意味的方式在现实生活中得到了印证。来自澳大利亚的大卫·马里奥特（david marriott）博士和我接到了nasa的邀请，让我们从教育工作者的角度为他们的团队绩效提意见。当时nasa的困惑是，极具天赋的个人为何无法按照组织目标组建一支高效团队。
接下来，我们见证了“阿波罗综合征”典型效应的发生。nasa的团队成员无法就是否按计划举办这场讲座达成一致意见。起初我们的任务是帮助他们，但这项任务还没启动就已经夭折了。因为已经签约，所以尽管项目没能启动，我们还是收到了一笔赔偿金。
成功的“阿波罗”团队
有些“阿波罗”团队能够取得令人满意的成绩。这些虽属例外，但还是引起了我们的关注。如果要建立智库型团队，这些例外倒是能够帮助我们找到解决类似问题的方法。
我们曾允许成员按照自己组建团队的想法来设计团队，这样的做法为成功搭建“阿波罗”团队提供了有效指引。前提是以我们现有的研究为基础，学员已经学习和掌握了关于团队组建原理的课程。各“辛迪加团队”的代表会提名一个超级团队的成员。之后，我们再把剩下的成员们组成为参与竞争的团队。
这些代表在提名的时候，依据的是自己对这些成员的了解，而不是测评结果。当时，他们也拿不到测评的数据。以“阿波罗”团队的严格定义而言，六个超级团队中只有一个可以算得上是“阿波罗”团队，最后，这个团队获得了第三名的成绩；另外三个团队离我们对“阿波罗”团队的定义只差一点点，其中两个获得第一，一个获得第三；剩下的两个非“阿波罗”团队最终赢得了比赛。
学员自己选出的超级团队不仅取得了好成绩，而且成功避开了“阿波罗”团队的陷阱。负责挑选的学员运用了团队组建的原理，从而确保了所有团队成员都能为团队出谋划策。超级团队的选拔考虑到了成员拥有的特定技能（比如，在运算、协调或控制方面的能力），因而在期间产生了相互依存的关系。此外，负责挑选的学员对超级团队中的一些不平衡现象进行了深入思考，并逐步意识到这可能正是“阿波罗”团队的症结所在。
有一次，一个负责挑选的学员推荐了一位成员加入超级团队。这名新成员总是有出人意料的言行，能够缓解团队中的紧张情绪。他曾经是威尔士国际橄榄球队的前锋，很喜欢搞恶作剧。正如先前预料的那样，这位选拔者的先见之明让团队获益良多。又比如，几位很聪明但行为举止不当的学员被排除在超级团队之外，原因很简单，他们带来的麻烦超出了他们所能做出的贡献。通过仔细考虑成员们的个性特征，选拔者似乎能组建更为平衡和成功的团队。这意味着同样的做法也适用于“阿波罗”团队，或类似于“阿波罗”团队的团队。
成功的“阿波罗”团队还有一个特征，那就是：除了扮演“主席”角色的学员以外，团队中没有相对强势的成员。尤其是，当把在批判性思维测试中得分很高的人跟个性量表中果断性评价得分较低的人放在一个团队，那么这个团队就会特别有潜力。唯一的风险是，除非有人主持大局，否则他们不会特别积极主动地工作。
也许，“阿波罗”团队取得成功的关键在于“主席”的特质。一个优秀的“阿波罗”团队的主席，其行为表现和其他成功团队的主席是不一样的。关于这一点，我们会在第五章进一步讨论。至少可以说，由聪明人或不那么聪明的人组成的团队，其领导者的类型和风格应该也是不同的。
尽管“阿波罗”团队可能会有好的成绩，但总体上说，他们的业绩是让人失望的。业绩预测比较困难，因为决定成败的因素差别往往在毫厘之间。至少从技术上讲，“阿波罗”团队通常汇聚了所需的人才，却不知道如何好好利用这些人的能力。
高智商的窘境：成也萧何，败也萧何
让我们先详细说明一下，为什么在其他条件都一致的情况下，“阿波罗”团队的表现会这么不尽如人意。
首先，“阿波罗”团队的所有成员基本上都有同样的想法：把自己的批判性思维运用到教学活动中最困难、同时也是在智力上最吸引人的部分。这个解释来源于观察者的记录，其中对应“提议”和“反对”行为的分数特别高。也就是说，“阿波罗”团队的成员特别喜欢出点子，并指出其他人提案中的不足之处。他们把重点放在了分析和对立分析上。在面临一系列相关联的问题时，这当然应当是团队活动的重要组成部分，但这样做导致了利用资源、收集和交换信息、知识的整理、工作计划的执行和协调等同样重要的一些工作被忽略了，而后者对提高团队工作效率是极为重要的。
有人可能会说，这种解释根本不成立。“阿波罗”团队的成员为什么要约束自己在团队中的所作所为呢？跟其他团队相比，“阿波罗”团队的成员为什么要限制自己角色的发挥呢？
答案也许就在于，我们的教育体系往往会在聪明人身上施加压力。对于“学霸”们来说，只要有一次没拿到第一名，就意味着失败。“成者王侯败者寇”是他们逃不开的命题。为了获胜，同学之间往往会激发出对立的情绪。他们可以不考虑人与人之间的配合以及互补的合作关系，而合作和互补正是一个成功团队所必需的。换句话说，过分强调成为班级里的“学霸”，反而无意间滋生了他们对团队合作的反感。
第二种解释是，过分强调高智商会产生一个可能影响团队绩效的副产品，从而导致“阿波罗”团队的失败战绩。能否成为“阿波罗”团队的一员，取决于他们在批判性思维测试中是否取得了高分。从运用头脑的角度看，英文里“批判”（critical）一词有两层意思：一是指智力上是否犀利或是否具有分析能力；二是进行负面的评价。也就是说，一个具备批判性思维的人要能够发现别人的观点错在哪儿，并找出对方思路的缺点或不足。
批判性思维能力强的人，倾向于同时满足“批判”这个词的双重语义。他们的负面特点在一项测试分数上表现出来。这项测试是我们在剑桥大学开发的，名为PPQ[3]。测试的目的是发现应试者会受哪些主观因素的影响。例如，测试题会问：在两个名人之间，你觉得哪个更好，以及理由是什么。每种判断方式都被看成是一个“构想”，个人具有的不同“构想”被证明可以很好地判断应试者更在意什么。
PPQ的测评过程可以显示应试者正面与负面构想之间的比例。在批判性思维测试中得分高的人，其负面构想（通过PPQ反映出的）的比例也高。也就是说，聪明人能够在这个世界上发现更多的负面因素，因而对世界的看法也显得更加负面。
负面构想是否意味着负面的做法呢？并不见得。负面构想是辨别能力的一部分。为了做出一个有价值的决定，考虑放弃一些不需要的选项也是非常有益的。但负面构想较高，会导致对人际关系的破坏，进而影响团队的凝聚力。
实践中的“阿波罗综合征”
在亨利管理学院的“高管沙盘实战演练”和“团队大富翁”中，对“阿波罗”现象进行了充分研究之后，我们便开始在更广阔的世界中寻找它所对应的现实。“阿波罗”团队最可能存在的地方是聪明人集中的场所。那些需要招募高学历与高能力个人的高科技单位，特别相信有能力的个人应该得到迅速提拔的公司，以及根据个人的创造力和专长而专门组建的工作团体等，都可能碰上“阿波罗”团队经常遇到的困境。
在医院管理演练中，类似于我们在实验中碰到的困局很普遍。医院中有很多关键人物是会诊医生，重要的决策如果没有他们的参与是不可能完成的。毫无疑问，会诊医生尽管很有才能，但他们参与的会议却以无法顺利达成合理意向而著称。深知内情的人告诉我们，这正是英国卫生部为什么对此有点反应过度，从而招募太多行政管理人员的原因。
如果没有高层管理人员和董事会成员智力方面的准确数据，很难分析出一家公司是否容易患上“阿波罗综合征”。可这些数据不是那么容易拿到手的。那些身居高位的人，对于行政考试和智商测验往往持积极态度。但这只是针对那些他们要招募的人员，而对自己，他们就没有那么积极了。因此，虽然情非得已，对于那些在生产和商业环境中观察到的团队成员，也只能更多地通过推理来判断其个人能力。
在生产环境中，有两个领域是高智力水平人群汇集的地方。一个是计算机应用，一个是研发。
实际上，我和同事罗杰·莫特拉姆（Roger Mottram）在发现了“阿波罗综合征”以后，很快在以上两个领域内分别展开了团队建设的研究。他研究计算机领域，而我则专注于研发领域。莫特拉姆研究的小型团队隶属于一家大型公司，负责为客户安装计算机硬件和系统。他对这个团队做了测试，发现大部分成员具备高度的批判性思维。最聪明的几个团队也是最不成功的，尤其是当项目经理自己就是团队里最聪明且最富有创意的成员时。不论是在团队内部还是在团队与客户之间，沟通的质量都饱受诟病。如果我们让一个管理能力更强但没什么创意的人来负责项目运作，团队的效率将会明显提升，整体而言，团队的技术和创意能力也不会受损。
那些对研发投入巨资的公司为我们提供了进一步的线索。通过在该领域的实践，对“阿波罗综合征”到底有哪些破坏性特征，我们也有了更深入的了解。那些拥有最聪明成员的团队，对外界赋予的任何组织形态，都会采取最有力对抗的态度。究其原因，我们至今没有搞清楚。实验过程中，我们并未观察到类似的现象，但那只是因为我们没有模拟外部环境给团队施加的压力。下面的两个案例充分证明了，“阿波罗”团队的状态是：人际关系虽令人满意，但团队成员基本上是我行我素的无政府主义状态。
案例分析：高智商伴随无组织纪律性
一个在英国同类技术领域规模最大的研发外包公司，不遗余力地（包括使用测评手段）招募了一批最聪明的技术专家。这么做的确取得了好成绩，公司发展得也很好。最初，组织体系没有任何问题。他们的合同金额虽然不大，但总是源源不断，每个人都在以最合适的方式做出自己的贡献。就是用这种最不正规的方式，达到收入和支出的平衡。技术专家们主要的兴趣在于本职工作，所以很少有人关注如何将外在报酬跟个人贡献挂钩。毫无疑问，大家都在为项目取得成功而努力。
但当公司签的合同越来越多，技术专家们就需要尽量公平地划分职责，这样才能人尽其才。有的项目进行得比较顺利。因为合同的价格是固定的，所以公司在某些合同上基本上都是赚钱的。但同时，也有进展不太顺利的合同是赔钱的。
公司发展经营到了一定阶段，管理层需要发挥更多的行政职能，否则公司就无法完成自己的目标、获得盈利并取得长远发展。所有人都意识到了这一点，但没人喜欢做这些行政事务的工作。以至于需要有其他类型的人才加入，才能完成这些工作。
后来，公司找来了一位经理，其工作经历和个人素质都符合要求。新来的经理很快就开始设计表格，用于收集信息，以便进行财务上的控制。为了更加精准地报价，公司需要记录每位技术专家为每个项目所花费的时间。仅仅依靠会议记录是无法提供具体数据的，但对项目总体花费小时数的估算却可以帮助管理者掌握提高公司赢利水平的所有信息。
但新设计的系统没能得到大家的认可。从一开始，系统就失灵了。那些富有创意的技术专家根本不愿意把自己宝贵的时间浪费在填表上。更糟糕的是，他们认为这位要求提供相关信息的经理是在小题大做，因而对他非常反感。
因为工作受挫，这位经理选择了辞职。公司又回到了原来人人都开心的无序状态。只是那些原本需要这位经理来解决的问题，不但没有伴随着这位经理的离开而消失，反而越来越糟。后来，公司决定找一位技术专家而非专业行政人员来进行管理，不同之处在于，这位技术专家需要具备优秀的组织工作能力。
最后，公司物色了一位很有意思的候选人，他对公司的商业运营饶有兴趣。这个人似乎具备了所有理想候选人必备
的品质，而且也被安排到几乎是公司最高管理层的位置上。不幸的是，随着他与日俱增的影响力，即便公司的商业地位得到了提升，在这位崇尚高度组织化的经理和公司那些元老级专家之间，还是产生了越来越大的裂痕。这位经理后来觉得，自己换个工作环境或许会过得更舒心些，机会一来就跳槽了。于是，公司又回到了最初的状态。
第二个案例是一家非常重视研发的制造业企业。对于历史悠久且有一定传统的公司，组织和系统性是备受青睐的，从事相关工作的人也有一定的地位。假如在这样一家公司组建一支“阿波罗”团队，又会怎么样呢？
为什么“阿波罗”团队成员对权威、管理、领导和组织总显得紧张兮兮的呢？我们很难在基本的人物个性层面找到答案。对具有高度批判性思维的人所做的测试结果表明，这类人个性覆盖面非常广，内向的、外向的、强势的、隐忍的、焦虑的、平稳的，等等，一应俱全。
案例分析：被层级架构绑架的“阿波罗”团队
这家大型企业下辖几个半独立的分公司，每个分公司都有自己的研发投入，同时也共享公司的中心试验设施。在其中一家研发投入尤其巨大的分公司里，有这么一位科研专家，能力非常全面。研发部门对那些事关全局、偏重管理类的问题总是纠缠不清，他的观点在处理这类问题的时候变得尤其重要。同时，这位仁兄也有点喜欢不按常理出牌的特质。对于这样一个人，把他放到领导岗位上，应该比让他在一旁发表批评意见要好。
结果，在现任还没有离职的情况下，他就被提拔到很高的职位。这时，管理层突然意识到，需要在分公司内部或在总公司中为他开辟一条职业发展的通道。他还很年轻，还可以考虑在研发部门之外委以重任。但另一方面，因为他的级别较高，一时很难找到合适的职位。从职业规划的角度来说，他需要一个比当前工作更有职权的岗位，以承担更多的责任。
在我短暂离开公司返回后，我向人打听了这位朋友的去向。他确实离开了研发部，在公司的共享中心实验室找到了一个岗位。之所以这么做，是因为他拥有的研发经历价值巨大，不能浪费，要让他去开发更多的领域。
当然，关于他现在的岗位我很想了解更多。不过，最后答案却是令我惊讶的：“在中心实验室，他将是研发经理的高级搭档。”他是研发中心副经理吗？“确切地说，不是。但我也不是说他不是副经理。他做副经理的差事，但头衔不是。那里的科研专家只会认可研发经理的权威，任何位置低于他的人都不可能得到认可。这就让事情有点难办了。总得有人做这份工作，但又不能用副经理的头衔。”
