创新的时代，不管你是哪个企业的领导者，都面临着一个共同的使命：创新。传统上，很多企业会有包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO)、首席运营官（COO）、首席信息官（CIO）等以CXO为标志的企业高层管理者。一般CEO主要负责公司的业务发展方向和战略， CFO负责公司的成本管理和预算等，CTO负责公司技术与产品的研发甚至工程开发等，COO负责公司具体的生产运作和供应链管理，而CIO负责公司IT和信息管理。对创新型企业来说，持续性创新至关重要，尤其大型或多元的公司，需要有人来管理一些满足企业转型需要的战略性创新，这有可能影响整个公司的业务发展，需要整个公司甚至外部资源的投入。一般这样的创新管理者需要得到首席执行官甚至董事会的认可，能够激发公司上下行动起来。这也是为什么在公司管理层除了诸如首席执行官、首席财务官、首席运营官、首席技术官和首席信息官之外，还要设置类似的创新领导职位，完成公司的创新使命。
首席创新官就是适应这种需要产生的，其职责就是负责推动企业的创新活动持续发展。即通过对各种创新活动进行全面的管理和支持，并不断地评估和提升创新效能，实现由单个和偶发的创新向系统化、可持续创新转变，从而不断提升组织的创新能力和竞争力，确保公司长期战略目标的实现和可持续成长。因此我们认为，未来企业的基本管理架构将主要由首席运营官(COO)、首席创新官(CINO)、首席资源官(CRO)来担当，而CEO的主要职责就是激发这三大管理者的积极性与创造性。企业的价值创造将由运营和创新共同完成，运营 (主要是当前的产品、市场、制造、物流等)主要负责企业现金流和利润的创造，而创新(主要是趋势与战略、机会洞察与创意、新产品开发和新市场开拓等)着重企业的增长潜力和发展的更多选择权。为了完成这两重价值创造，企业必须配备不同的资源和能力，做好有针对性的管理和服务工作，包括人力资源、财务、法律等。
首席创新官英文为Chief Innovation Officer，缩写为CINO(或CInO)，以便与首席信息官CIO(Chief Information Officer)区别。他（或她，本书后面简述为他或他们）是组织的高级创新领导者，负责组织的创新策略、创新流程、创新工具，尤其创新文化、氛围和制度的主管领导。之所以称为“首席官”，意味着首席创新官是公司层面的，负责跨部门、跨领域的创新管理岗位，他们管理着公司的创新组合，并监督创新指标的整合以及整个组织的创新项目。他们负责开发和推动公司的创新战略，为公司创新不断擂鼓呐喊。他们负责探索和提议如何将技术、公司架构、日常运作实践结合起来和提升完善，从而推动公司创新业务向公司目标前进。他们的角色就是为创新者提供最佳的创新环境，他们清楚了解组织的意义，知道如何操作，明白谁拥有真正的能量和资源来支持创新。
首席创新官是一个比较新的说法，最先于1998年在《第四代研发模式》（Miller, W.and Morris, L. ）一书中提到。如今在很多创新性很强的企业中设立该职位，如可口可乐、 帝斯曼、IBM、大都会人寿等公司，这样的公司一般都非常重视创新，或者以创新为企业发展主动力，比如那些广告、创意、营销与金融、保险等服务公司，以及一些互联网、生物医药、快速消费品公司等。随着商业领域多极化的竞争与发展，越来越多的企业开始将创新作为企业持续发展的动力和竞争优势，首席创新官将成为未来企业最为重要的几位领导者之一。这个人将会创造出新的流程、新的激励机制，以及新的指标，并对此进行义不容辞的捍卫，来鼓励激进的创新思想，为企业找到新的增长点。这是一个可以帮助企业在本身已经成功的情况下继续进行内部自我创新的执行官，是一个排列在首席职位上的角色。
可以说，首席创新官是公司未来成功创新的关键。创新领导者作为公司或组织的创新负责人，既要确保对当前的创新活动有合理的投入，而且这些投入能够为公司带来明显的商业效益，为公司业务的健康发展做出贡献，同时又要带领公司不断开拓新的创新平台，确保公司具备必要的创新能力、人才，以及科学有效的流程，为公司未来发展打下基础。
但也不得不承认，赋予首席创新官重任本身也向他们提出了更高的要求，可以说，首席创新官需要集营销专家、技术专家、战略家和企业家于一身，将人际能力、科技才智和商业理解力完美结合。这并不是我们能够轻松获得的能力，这也是为什么目前要想真正找到合适的首席创新官人选并不容易。
需要强调的是，首席创新官除了我们理解的作为一个高管职务存在，更多是企业为实现系统化可持续创新的一种重要治理模式。这在本书后续有关创新治理中会有描述。我们更多的将把他看作是公司全面负责创新管理工作的高级创新领导者这样一个群体。也就是说，公司可能会根据需要和自身治理特点，最终将具体的创新管理主导职责赋予一个或几个人，比如首席创新官、首席技术（研究）官、首席设计官，甚至由首席执行官负责（如Apple公司的原CEO乔布斯就直接负责创新，他本人履行首席创新官的职责）。有些公司或许采取创新指导委员会、创新管理委员会等形式，没有所谓的首席创新官，但最终还是需要将创新工作的具体领导权责落实到一个或有限几个人身上，否则就很难会有策略性和系统化的创新活动。因此说本书描述的首席创新官更大意义上是这个高级创新领导者群体的鲜明代表。
一、首席创新官是创新时代的需要
创新的重要性已毋庸置疑。很多企业已经将创新作为业务发展的驱动力甚至核心竞争力，一改以往靠低成本、大批量和爆发性的市场需求博得企业的快速成长，那种依靠投机获得快速发展的模式在当前经济、技术和市场急速变革的形式下已不具有可持续性。不管是实行跟随战略还是引领战略，我国的企业都在开始寻求通过创新来提升自己的竞争力，维持和拓展市场份额，获得更大的利润率。
尽管创新能够带来高额的回报，但它本身却是一个复杂的过程，而且充满了不确定性和高风险。其复杂性在于创新种类的多样性及其跨职能、跨学科的特点。创新活动不仅仅是一个企业或组织的某个部门或某些人的职责，它涉及企业多个职能部门和公司上下，同时还有与外部客户、供应商等利益相关者及各种合作伙伴之间的协作互动，和对经济、社会等外部环境的反应。而这也自然给创新带来极大的不确定性和高风险，对此克里斯坦森（C.M.Christensen）与雷诺（M.E.Raynor）在《创新者的解答》 （The Innovators Solution： Creating and Sustaining Successful Growth）一书中就提到：“六成新产品在上市前就夭折了；在见得天日的四成产品中，40%无利可图，从市场上撤下来；总计起来，在产品开发上，75%的投资在商业上以失败告终。”另外一项研究也表表明，在新药开发中，3000个原始的创新想法中，往往仅有一个最终能够成功，而且从新药发现到上市要经历12年或更长的时间，耗资巨大。创新过程中的不确定性和风险可能来自企业内部（如管理、技术、生产、资金等），也可能来自外部（如政策、市场、社会、自然环境等），只有在整个过程中进行周密的管理，才有可能获得成功。
创新管理的关键就是精心设计和控制创新风险，提升创新的效率和质量，使失败的概率最小化，创新收益最大化，确保创新战略的实现，同时能确保从失败中不断吸取教训，不断提升自身创新能力和水平。虽然有关于企业创新是自发的观点，即所谓创新本质上是个自由、自下而上的活动，特意的设计和严格的规范往往不利于创新。但创新不同于发明，它还是有一定的目标和条件约束的，需要各种资源的支撑，需要有利的环境和平台、工具支持，这些目标、资源、环境，都还是需要精心引导和培育的。
因此，企业的创新需要在创新领导力和创新战略、技术与创新管理、创新文化和机制等方面得到长足发展，有效支持公司的整个创新过程，从创意到研发，到产品的商业化等。而这一切管理职责最终都要落实到具体的部门和人身上。也就是说，一个企业或组织内部要想实现创新的系统化、可持续发展，则需要一个合理的制度安排和相应的组织架构设计相适应，于是形成了所谓的创新治理模式。而首席创新官就是适应这种创新管理活动特点的需要，在特定创新治理模式和创新组织架构下应运而生的。
1. 首席创新官代表一种卓有成效的创新治理模式
那么企业具体如何才能有效地引导和管理一个复杂的、跨职能和跨学科的创新活动呢？很多公司设立了专门的管理机构，通过赋予专门职责和设计特定机制来管理诸如新产品开发等创新活动。但是这些公司怎么才能持续地激励、引导创新活动，保持变革的持续呢？这关系到创新管理和创新治理的问题。
公司创新目标的实现需要有效或者适当的创新管理，而公司创新管理工作的有效执行需要一个合理的治理制度（创新治理）安排。这里的创新治理和创新管理分别属于公司治理和公司管理的范畴。所谓公司治理，就是公司运作的一种制度构架，是引领公司发展方向的一种基本安排。它和公司管理的区别在于，公司治理的基本目的是要实现责权的合理安排与制衡，公司管理的目标是实现企业经营的目标，即企业财富的最大化，一般是通过计划、组织、控制、指挥、协调和评价等功能的具体实施来实现。从终极目的来看这两者是一致的，公司治理基本目的的实现，最终也是为企业实现其经营目标而服务的。
对于创新治理的定义，瑞士IMD（洛桑国际管理发展学院）教授让·菲利普·德尚（Jean-Philippe Deschamps）将它归纳为在整个公司范围内以及与外部各方一起，协调企业创新目标、为创新分配资源和决策权的一个系统机制。他认为，创新从产生想法到把技术推向市场需要几个跨职能部门的流程，而且还涉及硬件方面和软件方面的挑战，硬件方面如业务增长战略、技术投资、项目组合和创造新的业务等，软件方面如促进创造力和纪律、刺激创业、承受风险、鼓励团队精神、促进学习和改变、促进网络和通信等。当前的创新管理，往往把重点放在硬件方面，但是缺乏软件方面的元素。实际上创新的范围非常广泛，应该采取综合的方式来引导和管理创新。创新治理模式就是要如何选择一个公司的管理团队，赋予他们全部或部分组织内的创新职责。其促进和监督创新的使命可以正式委托给一个特定的人来负责或部分负责这项任务，也可以被安排给其他负责不同职能部门的经理们一起执行。
让·菲利普·德尚教授在对全球约110家企业进行的一项网上调查显示，具体的创新治理模式很多，至少有9种以上，这与公司不同时期的创新战略、创新能力甚至最高领导者的个人理念密切相关，而且很多企业还会同时采取多种治理模式（具体请参考本书第六章）。但无论如何，公司一般都需要一个或一批人组成的团体负责整体的创新管理和领导职责，他们可能是公司CEO，也可能是包括公司CEO在内的创新委员会或者跨职能高管团队，或者是由CEO和管理委员会直接赋权给特定的一个或几个人，如首席创新官、创新副总裁、首席技术官等。但不管他们的头衔如何，这批在公司层面负责创新管理职责的人就是我们所说的创新领导者，或者我们也可以统称他们为公司的首席创新官（不代表具体头衔）。因此，对于创新型企业或追求创新驱动转型的企业来说，培养自己的首席创新官并赋予他们职责和权限，由他们推动公司的创新事业发展，是未来的一种基本创新治理模式。
