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战略设计思维:企业与客户间的弱关系

2017年03月20日 09:36    来源:中国经济网   

  我们引用两篇评论文章作为这本书的前言。鉴于战略设计自身的综合性,我们很有必要先来听一听学术界的声音,以及实践者(从商业和设计角度出发)的观点。这两篇文章分别是由Jeanne Liedtka和Bob Schwartz所著。让我们一起来享受吧!

  第一部分为什么现在需要战略设计?Jeanne Liedtka,DBAJeanne Liedtka(美国工商管理学院、达顿商学院及弗吉尼亚大学教授)是一位将设计思维整合到解决商业问题过程中的思想领袖。Jeanne已经出版了很多书,包括:Designing for Growth:A Design Thinking Tookit for Managers 以及Solving Business Problems with Design Thinking:Ten Stories of What Works。她有一本即将出版的书,叫作Designing for the Greater Good,开始把关注点转移到社会领域。

  大约50年前,商学院教授、诺贝尔经济学奖得主赫伯·西蒙就指出,“设计”的应用会成为管理的核心。因为任何想要改善现状、做得更好的人,都需要关注“设计”。然而在后面至少40年,在学习、传授、实践管理学的人,几乎都完全忘掉了西蒙所说过的这句话。这并不是因为我们反对这个观点,而是直到目前为止,我们都不知道该如何将“设计更美好的未来”这一崇高的理念,根据不同企业的现实状况进行转换和应用。这种窘境一直持续到现在,直到 “设计思维”出现。设计思维拥有极其实用的观点和工具,首次亮相就像一颗明星一样,之后就迅速辐射到了管理领域。

  但实际上,它并不是一种全新的观点,这不仅是就管理而言,对设计领域来说也是如此。长时间以来,设计师们一直都在企业里埋头苦干,就是为了设计出更好的产品或服务。那么为什么设计思维直到现在才被人们关注到呢?它对于设计师们来说又意味着什么呢?当你读完这本书的时候,你会对于“为什么是现在”这个问题有更深刻的解读。但是此刻,我们暂且这样回应这个问题:这是因为创新对于商业的重要性,从来没有过像现在这样来得迫切。传统的商业思维和工具已经无法帮助我们很好地创新了。实际上,我们在商业中思考和解决问题的方式和设计思维所倡导的理念几乎是完全相反的,这里既能看到商业世界中存在的巨大问题,也意味着有很好的机会。

  举个例子,商业思维倾向于预设合理性和客观性,商业决策者的逻辑通常是冰冷的(数字)、清晰的、追求经济性的。对于他们来说,现实是精确并且可量化的,存在所谓“事实”,答案是错的。而设计是从另外一个角度出发,重视人的体验,过程往往是复杂和无序的,设计思考的决策者们经常会提醒自己,自己所看到的客观事实,不过是一种假象。对于设计师来说,事实只存在于人们真实生活的场景里面。在这个世界上,真相只是存在于个人层面的,一百个人就会有一百种真相,而问题的答案是没有对错的,只有“更好”或“更差”之分。

  这两者之间存在明显的差异,你也可以来探讨,为什么“商业”和“设计”有那么多可以相互滋养的地方:在一个充满变化和不可预测的环境中想要创新,商业需要设计,因为设计聚焦于不断探索,并从实践中学习,所使用的数据是从真实用户身上获取的数据,而非依赖于市场报告。同时,设计需要采用传统商业思维的一些度量方法,以确保新的创意不仅能为用户真正创造价值,还可以在企业层面通过投资将想法落地执行。这样企业在未来就可以源源不断地将更多想法付诸实践了。

  这样讲似乎很容易理解,对吗?然而,至今大多数商界人士仍然对设计思维的真正含义感到费解。我觉得这应该归咎于苹果。苹果把设计作为掌控公司方向的雷达,他们向世间展示了“设计”对于建立明确的竞争优势是多么有价值。但不幸的是,当他们大肆宣传自己是如何做到这一点的时候,大部分商业人士都会认为这样的创意只有像乔布斯这么罕见的创新天才才能想出来。

  我把这种现象称为“摩西神话”:即伟大的设计通常都是由极具天赋的神圣者所做出来的,他们是身负超凡能力去为世界创造奇迹的人。摩西(或者乔布斯)只要举起他们的手便将红海一分为二,像我们这样的凡人统统都会被淹死。

  这本书的作者,以及越来越多商业领域的人们,都知道这并不是真的。设计思维之所以很强大,是因为它让人们相信,同为凡人的我们是一样可以构筑出一座桥来跨越红海的,而不仅是默默地站在一旁,等待奇迹发生。

  当你在读这本书的时候,你就会明白为什么你也可以创造属于自己的奇迹,以及如何创造。

  设计的整合方法:商业创新中的变革者Robert T.Schwartz, FIDSA, DMIBob Schwartz是GE医疗集团全球设计和用户体验中心的总经理,领导着来自五个不同国家的六个工作室。他曾经在其他企业和组织也担任过类似的职位,像宝洁、摩托罗拉、美国工业设计学会等。Bob还是密尔沃基学院艺术设计和设计管理协会执行委员会的董事会成员,他作为一名获得罗比奖学金的学者,取得了罗德岛设计学院的工业设计硕士学位,之前在堪萨斯市艺术学院获得工业设计学士学位。

  现在请闭上你的眼睛,深呼吸,然后想一下你或者你所关心的人在健康护理体验上所经历的最受帮助或者最无助的一次经历。试一下,你可以的。当我这么做的时候,我想到我80岁的母亲,她照顾了我患有老年痴呆症的继父整整十年。我们都有这样类似的经历,现在你也可以回想一下。

  这种反思可能会让你在心里产生一种对于周围人所遭受苦难的同理心。从另一个人的视角来看待问题,或者穿着他的鞋子走一走,都会产生一种强烈的本能反应。

  在GE这种大公司里,我们会将“同理心”的概念当作是个人的基本面来去除沟通障碍,更好地理解彼此。这是关于我们如何应用设计思维更广义的层面。

  对于像GE这样的全球化大型工业公司来说,将所有商业、技术原则,以及让人惊叹的技术背后的功能特征与我们想要传递给那些偶然接触到我们产品和服务的人的情感利益相结合,这一步至关重要。我们称之为“科学与同理心的魔术”。

  不管怎样,让团队真正理解他们的工作不是为了一群素未谋面的陌生人,也不是对着电子表格中的一堆数据,而是需要把关注点转移到自己的家庭、朋友以及所生活的社区,显然并不是件容易的事。

  你要尽可能多地带领自己的团队去一些可以挖掘和扩展他们独特天赋的地方,鼓励他们跨领域协作。这个时候,同理心的概念可以用来帮助他们接受其他人的想法,并在此基础上添加新想法,使其成为思想统一的乐团的乐手。

  这种组合方式充分利用了即兴戏剧的表演方法。回想一下你最近一次被告知“你不行”“你不会”“你不知道怎么去做”的时候,你是怎么想的?还会做吗?在即兴表演中,只有“是的,还有(Yes, and)……”没有所谓愚蠢的想法,要做的就是在想法的基础上快速添加新的想法,让它们变得更棒!

  在通往创新、创造力、想象力的路上,另外一个我们常用来打破障碍的工具就是,把成人小时候玩的工具再给予他们。当你七岁的时候,你会画画,做各种小东西,无边无际地想象,以及讲故事。四把椅子和一张床可以组成一个什么东西?没错,可以做成一个堡垒!没有人告诉你怎么搭建堡垒,以及怎么在里面玩。你跟你的兄弟姐妹和小伙伴们一起创造出了一个极富想象力的世界,并且还会一直不断地往里面添加新的想法,直到你妈妈呵斥:“把这些乱七八糟的东西给我收拾好!”

  当我们使用最简单的工具和技巧去进行创造,开心和笑容会回归,在一周结束的时候,甚至最顽皮的小男孩都不想回家。

  当然,设计思维的工具并不仅仅是关于感受和玩乐的。在考虑到时间和成本的情况下,在商业世界里面做出一流的、富有独创性的创新,总会是我们关注的核心。

  当有了像上面所描述的这种场景基础之后,就可以引导团队进行考虑系统环境的、基于人类学和行为的研究草案,试着去理解一些可能有的机会空间,以及发现尚未被发掘出来的用户需求。当你发现你实际观察到人们的行为和他们口头上说的存在冲突的时候,会发现很有趣,而在这其中就隐藏着一些创新的机会。

  通常,我们会先让团队成员走到自我之外的世界去探索。这样可以激发他们灵感,避免他们在熟悉的工作环境中会对一些东西视而不见。有时候,非常好的洞见是从其他地方获得的。比如,当你在研究医疗健康课题的时候,可以从灵修的场所得到什么灵感呢?然后,把从外面获取的信息转化成有效的“问题定义”以及“机会空间”,这是创新中最困难的一部分。我们通常在真正理解要解决的问题之前,就迫不及待地想要跨越这一步,开始想各种各样的解决方案。而通过快速创建出很多粗糙的解决方案原型,可以把早期的概念形象地展现出来。我想补充的一点就是,任何解决方案都可以做成原型。当你像孩子一样摆弄手里的材料和物品时,关于商业的和产品的想法都可以被轻松实现。

  再接下来,就是迭代、改进,跟用户进行测试和验证,从而一步步完成重要的产品开发或者服务创新。

  讲故事、人类学、横向思考、重新定义、做原型、测试和改进,这个过程就是战略设计的基础。我在GE工作的时候已经意识到,这是创新的最重要组成部分,所以当我看到这本书的时候我感到非常兴奋!《战略设计思维》的出版对于商业界和设计界来说真是一大福音。它的价值体现在它的整合性方法。最终,设计将超越美学,塑造出有魅力的(“我很想使用它”)、使用简便的(“我会用”)、令人兴奋的(“我能做以前未曾做到的事!”)、创新的(“这跟其他产品不一样!”)、鼓舞人心的(“我感到很开心,很有自主权”)并且是本土化地融入用户生活的产品和服务中。接下来的篇幅里会介绍这种转变的路线图。

(责任编辑 :石兰)

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