1997年，就在史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）重掌苹果公司（Apple）后不久，戴尔公司（Dell）的创始人兼董事会主席迈克尔·戴尔（Michael S. Dell）便在1997年的高德纳IT研讨会（ Gartner Symposium ITxpo97，全球IT业的顶级盛会。——译者注）上被问到，如果由他入主苹果公司，他打算如何摆脱公司的财务困境。“我会怎么做？”戴尔回答道，“我会把公司关掉，然后把钱都还给股东。”
戴尔不会想到，仅仅过了十年他就要为这番话感到后悔。苹果公司的市值不仅超过了戴尔公司的640亿美元（当我们写这本书的时候戴尔公司的市值为470亿美元），而且还超过了IBM公司。在2007年中期，苹果公司是全球最值钱的计算机制造商，其市值接近1620亿美元，比行业巨头IBM公司还多了60亿美元。这个时期的苹果公司按市值计算位列科技企业第四名，仅落后于思科（Cisco）的1890亿美元、谷歌（Google）的2080亿美元和微软（Microsoft）的2900亿美元。
我们很清楚地看到，苹果公司不容小觑。
那么，苹果公司带给我们的启发是什么呢？
乔布斯回归苹果公司后的第二天，便邀请了个人电脑和消费者技术领域的权威分析人士及未来主义者蒂姆·巴加林（TimBajarin）与他会面。巴加林问乔布斯计划如何使公司重新回到盈利的道路上。令巴加林感到震惊的是，乔布斯竟然将“工业设计”列为基本解决方案之一。在那个年代，这听上去完全不合逻辑。然而，苹果公司很快就向市场推出了引人侧目的iMac电脑，其用色之大胆，给冥顽不化的计算机产业及枯燥无味的个人电脑设计带来了极大的震撼。随后，苹果公司相继推出了iPod音乐播放器、更为轻薄的iMac电脑和iPhone手机。这些，都被《个人电脑》杂志（PC Magazine）的专栏作家兰斯·乌兰诺夫（LanceUlanoff）誉为“21世纪最重要的产品”。苹果公司如今正通过轻薄时尚的MacBook Air电脑改造笔记本电脑市场，并已通过iPad几乎垄断了平板电脑市场。
如今的苹果公司已经建立起一个能够在情感上深层次连接客户的设计驱动文化。其产品也持续不断地向我们展示出各式各样的神奇体验。这对于我们许多人而言，都至关重要。
与苹果公司不同，戴尔公司经过持续的努力才逐渐成长为一家电脑制造与销售并重的巨无霸企业。以科技发展的标准来看，戴尔公司在很长一段时间里都是一个庞然大物。但时代总会改变，没过多久，其他的电脑制造商就掌握了现今已是行业入门必备的供应链管理技术。而此时，个人电脑已经跌落到一般化商品的状态。
应该怎么办？
通过出色的设计，提供美妙的用户体验。这就是企业应该做的事。
这也是为什么你需要关注设计的一个原因。
每个人都在意设计。这使得对设计的思考几乎形成了一种惯性。当你看到一个新产品（可能是一辆车、一部iPod播放器或者最新款的手机）时，你大概会觉得它们是经由一个相当明确的产品设计流程产生的。在某些情况下可能是这样，但更常遇到的情形却并非如此。事实上，尽管这些对于产品的成功至关重要，但设计实体形态和用户感受的过程往往源自于意外，而不是基于对产品和市场的综合分析。好运固然好，但过分依赖运气就不是件好事情了。
大众对于设计，尤其是对好的设计的理解往往过于狭隘。当你看到一个类似于iPhone这样的标志性产品，正享受着颠覆该领域的前任引领者的成功时，你就很容易忽略这个产品，以及其他类似的产品在一个公司的未来发展大格局中将被怎样定位，你恐怕也想象不到，有一天它会像你颠覆.
大众对于设计，尤其是对好的设计的理解往往过于狭隘。
你应该学会从更广阔的角度思考设计的重要性。
前任一样被赶超。因此，你应该学会从更广阔的角度去思考设计的重要性。
以摩托罗拉公司（Motorola）的刀锋手机（Razr）为例。你应该不会反对其曾被称为一款标志性的产品。摩托罗拉公司在历史上也曾是一家具有创新性的公司，但它却一直都没有真正理解刀锋手机的价值。尽管带着些许侥幸，刀锋手机还是获得了一个颠覆性的成功，而摩托罗拉公司所做的，不过是把设计和造型弄得更好一点。刀锋手机很薄，设计师为此还在手机的长度和宽度上做出了一些牺牲。手机的设计和它的名称“刀锋”也很契合，让这款手机的形象一下就嵌入到了人们的心里。你不得不说，这个方法很奏效，刀锋手机的市场反响很好。但令人没想到的是，摩托罗拉随后推出的产品却全都沦为了败笔。
刀锋手机的设计并没有完全改变摩托罗拉公司的文化，不久后，摩托罗拉公司就深陷困境中。原因在于它寄望于持续不断地从这款仅有的产品中挤出奶来，至少今天看来，这种做法从未起过作用。当我们写作本书时，摩托罗拉公司正在考虑将手机业务剥离“以重获全球领导者地位并提升股东价值”。不管这意味着什么，事实上都是一个令人难过的宣示。至今还有不少人会记得像砖头一样的“大哥大”以及后来成为标志性产品的“掌中宝（Startac）” (Startac是当时全球最轻最小的手机。——译者注)手机吧。要知道，移动电话的发明者——马丁·库珀（Martin Cooper），正是来自摩托罗拉公司。摩托罗拉公司是具有探索精神的，但它却未能塑造出一个设计驱动的文化来获得可持续的行业领导力。说真的，摩托罗拉公司在手机市场中已经变得微不足道了。
摩托罗拉似乎失去了刀锋手机的灵魂。在后续产品的设计上一味重复同一种设计语言，没能创造出可以引发共鸣的体验。
这将是你关注设计的另一个原因。
摩托罗拉公司试图将成功产品的外在复制到其他产品上，而不是去思考“要想建立能够引起用户共鸣的体验，下一步该怎么做？”它没有进一步将刀锋手机成功的要素发展和深入下去。与此相反，它选择了模仿，而不是创新。摩托罗拉公司在不同机型和不同外形的手机上重复使用同一种设计语言。它们沿袭同样的范式，只是添加了新的颜色，但都缺乏灵魂。这家公司几乎是在一夜之间就变得陈腐过时了。
摩托罗拉公司缺乏设计文化。它具有的只是一个试图成为设计文化的工程师文化，但公司没能从根本上意识到这一点。负责产品开发的人员总在说：“我们将做出一个很酷的东西，而且它会是个出色的产品。”但他们缺乏以系统的方式重复进行这个过程的能力。在操作系统端，摩托罗拉从未设计出一个出色的手机界面，糟糕的用户体验就是摩托罗拉需要为此承担的代价。设计是超越简单的物理形体的，在好设计与伟大的产品之间存在巨大的差距。摩托罗拉公司没有进一步采取行动将刀锋手机塑造为人们使用手机时的核心体验窗口，也没有在所有的用户触点上建立起一致的设计理念。摩托罗拉公司或许根本就意识不到这很重要。然而，这的确重要。
你也可以做出一个好设计。只需要你认认真真地做，取得一个不错的结果。但这并不意味着你将得到一个伟大的产品或是一单好的生意。你的设计也许会卖得不错，也许会得到一些奖项，甚至可能在媒体上收获一些关注。
伟大的产品和不错的产品之间的差异就在于，一个伟大的产品蕴含着思想，一种人们可以理解和学习的思想，一种与人们在情感上建立联系、可以在人们心里滋养生长的思想。
你可以立刻设计出一个很像iPhone的产品，精雕细琢、质感超群、撩人心弦。但这并不意味着它将最终走向成功。你必须具备一个能够渗透到外观、使用方式、功能选择、交互行为、品牌包装以及品牌认知等方方面面的强烈信念，否则你的产品就是不完整的，因为正是这些方面让一个好产品成为一单好生意。另外，时机也很重要。若不是我们开始随身带着手机、数码相机、PDA(曾经风靡一时的手持设备，也称个人数字助理。——译者注)、MP3播放器、时常还要加上一台手提电脑，我们根本就意识不到对iPhone会有多么渴望。神奇的是，iPhone却将上面的大部分功能都塞进了一个小巧而迷人的设备中。
本书的核心主题之一就是让设计为企业与顾客之间搭建起一座桥梁。所以，一个完整的设计应该包含顾客所看到的、所交互的、所接触的……一切会对企业和产品产生看法和了解欲望的体验。这些顾客触点绝不应该只是任其发生，而是全都经过设计，从而让顾客感受到你希望他感受到的，也就是你对于他的重要性。相信我，这很重要。
这是一种全方位的产品设计方法，包括怎么使用、给人什么印象、用起来是什么感觉。这需要对购买体验、开箱体验、初次使用的体验以及这些体验所带给你的感受统统进行设计。当然，你需要经历一系列事件才会注意到一个产品，这些也都需要设计。总之，一切对你重要的用户触点都应该被包括在设计中。
拥有一个产品仅仅是使彼此的关系进入到下一个阶段。当产品出错的时候会发生什么？接下来又会发生什么？对此，你又有什么感觉？这些问题都需要在用户体验的整体设计中加以考虑。这种全方位设计的思想是IDEO（IDEO,1991年在美国加州帕罗奥图创立的设计公司，现在的定位是设计与创新咨询公司，十分注重设计方法论在项目中的应用。——译者注）全部实践的基础——设计不应该只局限于带按钮的那些东西上。这个思想将设计延伸到了人与产品之间的一切交互上，只要这些交互能够建立（或损毁）用户与企业之间的关系，并决定企业在用户心里的重要性。这其中包括传统的视觉与材料设计，也包括对整体体验的设计。举例来说，电话服务的体验应该是什么样的？它是怎样被设计出来的？毋庸置疑，它是被设计过的，不论是有意而为之，还是套用陈规。
总之，我们想告诉你的就是：牢记全方位设计的思想，否则就是死路一条。当然，还有一点：你必须拥有出色的产品。
要么设计，要么死
对于提供产品或服务的公司来说，要么设计，要么死，就是这么简单。企业必须明白如何去设计用户体验，不然便会因为对用户的“冷漠”而将企业带入坟墓。令人惊讶的是，美国的汽车行业在很大程度上是不懂设计的。怎么会这样？我们并没有很好的答案。在设计方面，欧洲的汽车公司一直都比美国公司做得好。我们猜测其中的原因是，美国公司尚未完全明白该如何聚焦在用户体验上，这将影响到之后所有环节的工作。让人极其沮丧的是，美国的汽车工业曾经正是凭借对设计的推崇而一统天下的。想想当年那些大胆的“肌肉车”（“肌肉车”是指20世纪六七十年代美国出现的一类具有强劲动力和粗犷外形的跑车。——译者注）设计。好吧，可能放在今天并不酷，但在那个年代可是很酷的。
我们要告诉你另一个很重要的理念：当你的产品被呈现出来时，用户并不关心过程是怎样的。对你而言，每一个细节的设计和落实都很重要。结构、制造、成本分析……样样都很重要。
当你说到做到时，用户并不关心过程是怎样的。但站在结果的角度说，如果设计体验是错的，那这些都毫无意义。
商家们热衷于此，是因为它们很容易量化，并且全都可以用Excel软件来处理。但站在结果的角度上说，如果设计体验是错的，那这些都毫无意义。你可以设定成本、时机、市场机会等方面的边界条件，并由此做出决策。在这个过程中，你可能会因为实现造价过高或是耗时过长而放弃一些想法。这样到最后，你得到的将是一个无人问津的糟糕产品。只有整体设计是对的，完美的流程才有意义。不信的话，你可以问问戴尔公司。
要学会问这样一个问题：“设计什么样的体验？”这正是苹果公司一直在使用的方法。他们会问自己：“我们想得到什么样的体验？让我们尽全力将它做出来。”有些公司已经在尝试以先体验产品、再购买产品的方式去开店。捷威公司（Gateway）这么做了，但是却落得全面关店的结局。戴尔公司也想这么做，当然，它不可能复制苹果的体验，因为它尚不具备设计驱动的文化。
iPod播放器是我们这个时代的一个标志性产品，一个体现了设计与商业成功的典范之作。现在，请闭上眼，想象你的手里正拿着一部iPod播放器。如果我们将iTunes（iTunes是苹果公司开发的用于管理数字媒体的工具。——译者注）拿走、将99美分买一首单曲的功能拿走、将创建播放列表的功能拿走、丢掉包装、去掉广告、磨去苹果公司的标识并关闭所有的苹果体验店，这时问问你自己：“你手里拿着的仍是iPod播放器吗？”瞧，你手里的iPod播放器还在，但你拿着的是什么呢？好好想想，你还拥有什么？
是的，你拥有了一个设计精美的物件。但它还是iPod播放器吗？不，不再是了。iPod播放器不只是个实体的物件，它是通向神奇体验的入口。它是体验入口的一个标志。
伟大的产品关乎思想，而非形体。
它们之间的巨大差别正是本书的主题。任何领域里成功的企业家都在努力理解一种思想，那就是围绕顾客的全方位体验设计。我们称之为“顾客体验供应链”。实体的产品或服务构成核心的一部分，但仅有这些还不足以构建持续的成功。设计人人有责。好设计不是仅有好的设计师就足够了，它需要的是企业里的每个人从头到尾都愿意为之付出努力。
苹果公司是理解顾客体验的一个极好例子。在汽车行业，宝马公司（BMW）致力于为车主设计丰富的体验并让他们从中体会到宝马的品牌思想，因而常被看作设计的标杆。举例来说，宝马公司不只是在造型与材料方面花费精力，更耗费大量时间思考诸如这样的一些问题：关车门的声音听起来是如何的？转动方向盘是什么感觉？这些问题不只是从工程师角度思考“用什么方式开门”，还会从车主角度思考。他们握住门把手按下按钮，是什么样的感觉？他们听到关车门的声音，是什么样的感觉？这些，都是设计需要思考的部分。
宜家公司（IKEA）是另一个很好的例子。宜家公司注重产品的设计，并找到一种可以用低成本做出好设计的方法。但这还不够，宜家公司还将设计运用到4S实体店中。尽管公司经历了大幅增长之后，体验已经不比从前，但宜家公司追求简单的、可组装家具的设计风格并让它们在美妙的环境中加以展示的核心思想并未改变。这不只是对顾客说“看看这件家具，你可以用于不同的用途。这是它的用法……”宜家公司的设计思想包括教导人们对设计的理解，以及如何用很低的成本创造出一个具有非凡生活体验的家。宜家公司代表了一种出色的产品设计方法，以及一种极其出色的顾客体验设计方法。
在服装行业，耐克公司（Nike）具有这种思想，并一直保持。而李维·斯特劳斯（Levi Strauss）（Levi Strauss, Levis的创始人。——译者注）
也曾有过这种思想，但后来却失去了。这是一个标志性品牌的悲剧性毁灭，真让人难以理解。
耐克公司的产品体验总是真实地表现出运动精神，哪怕他们最终的客户并不是运动员。
在耐克公司，大家心无旁骛地把焦点放在真正的体育精神上。尽管耐克公司的绝大多数顾客并不是运动员。但耐克公司是紧紧围绕运动的感觉来思考其产品设计和品牌定位的，这非常具有启发性。许多人可能在五年里都不曾有过跑400米的经历，但他们会因为显得很运动而穿着耐克品牌的运动服和鞋子。对这些用户而言，这么做的原因不只是因为服装的设计，而是因为耐克公司精心设计了要传递给用户的信息并在用户心里投射下了运动员的形象。耐克曾有一张海报上这样写道：“老虎伍兹——你虽然无法像他那样挥杆，但你可以像他那样穿着。”
发生在耐克公司里的对话远不止是“我们要设计手表和对讲机”这样的交谈，而是“什么可以让这个产品焕发出体育精神”这样的拷问。设计必须要包括这项内容，尤其是在构建产品内涵的品类定义阶段。完成品类定义之后，耐克的设计师们会更多地聚集于时尚、平衡和制造上来，但都不会脱离体验精神这颗种子。
耐克公司以同样的理念设计名人的代言广告，确保在品牌、零售店和“耐克”体验的设计中所融入的名人信息能够真正表现出对体育运动的热爱。这是管理顾客体验供应链的又一个整合设计的例子。
设计意味着什么？我们现在要给它下个定义。
当你想到设计特别是工业设计的时候，你很容易就开始思考物理形态的设计并停留于此。所以，我们要更进一步，将设计定义为对你和你的客户之间的交互点有意识的思考过程。这个定义包括触、穿、吃、看、听、驾驶等显而易见的交互点，以及那些不那么明显的交互点：那些引发你对一家公司情感体验的催化剂。
有效的设计以产品和服务为入口，通过全方位的体验构建你与品牌之间的体验联系。
归根到底，有效的设计以产品和服务为入口，通过全方位的体验构建你与品牌之间的体验联系。这里我们先把第二章的问题抛出来：是公司，还是品牌，或是首席执行官更为重要？
这个问题和本书的书名都源于对构成好品牌的要素的分析。在给斯坦福大学工程专业的学生讲授设计的情感方面时，我们提出了这样一个问题：“如果摩托罗拉公司下周破产，你们有人会在意吗？”有一个学生举手。我们接着问道：“如果苹果公司下周破产，你们有人会在意吗？”大多数学生举起了手。如果你是摩托罗拉公司的首席执行官，那么刚刚你已经知道，你没有那么重要，这对你可不是个好消息。如果你不相信这个结果，那么就看看公司的股价吧。
人们之所以在乎苹果公司，是因为它不仅设计出了具有惊艳之美的硬件，而且设计出了全方位的顾客体验——你可以将其想象为产品的灵魂——这使得顾客在情感上与苹果公司产生深度的联系。这正是伟大的设计所要实现的目标——人们会因此而爱上你的公司。我们将人们在与公司的每一个体验触点上所产生的情感包括到更广泛的设计定义中。你不会希望别人为你定义体验。如果你真的足够聪明，你就会想自己来定义。尽管你无法百分之百地控制别人的体验，但你可以通过一切手段来影响体验的形成。这是你在别人心里留下公司和品牌内涵的方法。
我们还想在设计的含义里加入对人们与你的公司之间的各种可能，即“体验的精心编排”，我们认为这代表了一种变化。
“设计重要吗？”如果答案是“不重要”，这可不是个好消息。如果你不相信，就去看看公司的股价。
我们认为这种变化是公司的首席执行官告诉员工“我们要精于设计”时所并不理解的东西。
在我们看来，你不太可能，或是根本不可能，仅仅通过焦点小组便能了解设计对于顾客的意义。我们从顾客那里获得的经验是，很多人说不清楚他们选择一个产品的原因，他们告诉你的只是他们觉得的原因。但如果你把一部刀锋手机和一部iPod播放器并排放在一个人的面前，然后问他：“为什么你不在乎摩托罗拉公司破产，却不希望身边少了iPod播放器和苹果公司呢?”对这个问题的回答是你需要认真聆听的。这也就引出了下一章的问题：你重要吗？
