联合广场咖啡厅(Union Square Cafe)的创始人丹尼·迈耶(Danny Meyer)在主持他与员工(大约 20 人)的一次晨会。前一个晚上,他刚做了他的第一次TED演讲。所以,晨会从大家一起看迈耶的演讲录像开始。看完之后,迈耶发言。
“你们能看见我的腿在发抖吗?”他问大家,“我非常紧张,腿抖得就像一片叶子。我做过许多演讲,但是TED 主办方要求得更多,他们想要某种更深刻、更有思想的东西。我头一晚上只睡了 3 个小时,这就是为什么我有特别重的眼袋。彩排很糟糕,我的幻灯片总出错。当然,我非常幸运,得到了特别了不起的帮助,” 他停顿下来,用手指着两名员工说,“感谢奇普和哈利!他们使整个工作进展顺利。他们写出了好内容,给出了好建议,帮我渡过了难关。” 每个人都看着奇普和哈利并报以热烈的掌声。迈耶稳健而从容地传递了脆弱信号:“我很害怕。”这强调了一个更深层次的信息:“在这里讲真话是安全的。”他的脆弱不是弱点,而成了他的力量。
培养团队共享脆弱的习惯就像锻炼肌肉一样,需要时间,需要重复练习,需要为了实现收益而愿意承受痛苦。锻炼肌肉最关键的是制订计划。考虑到这一点,本章提供了几个个人和团队都适用的原则。
1、确保领导者率先展现自己的脆弱,经常展现自己的脆弱
正如我们已经看到的,团队合作是由微小的,经常重复的脆弱时刻创造的。在这些时刻当中,最强有力的当属领导者释放脆弱信号的那一刻。正如戴夫·库珀所说,“我搞砸了” 是任何一个领导者可以说出的最重要的一句话。
我看到了一个栩栩如生的例子,就是餐饮业大亨丹尼·迈耶主持他与员工(大约 20 人)的一次晨会时。迈耶是联合广场咖啡厅、昔客堡快餐店(Shake Shack)、谢来喜酒馆(Gramercy Tavern)的创始人,这些饭店价值总计超过 10 亿美元。在我拜访他的前一个晚上,他刚做了他的第一次TED 演讲。第二天的晨会从大家一起看迈耶的 TED 演讲录像开始。看完之后,迈耶率先发言。
迈耶问大家:“你们能看见我的腿在发抖吗?我非常紧张,腿抖得就像一片叶子。我做过许多演讲,但是 TED 主办方要求得更多,他们想要某种更深刻、更有思想的东西。我头一天晚上只睡了 3 个小时,这就是为什么我有特别重的眼袋。彩排很糟糕,我的幻灯片总出错。当然,我非常幸运,得到了特别了不起的帮助。”他停顿下来,用手指着两名员工说:“感谢奇普和哈利!他们使整个工作进展顺利。他们写出了好内容,给出了好建议,帮我渡过了难关。”每个人都看着奇普和哈利并报以热烈的掌声。
迈耶稳健而从容地传递了脆弱信号:“我很害怕。”这强调了一个更深层次的信息:“在这里讲真话是安全的。”他的脆弱不是弱点,而成了他的力量。
谷歌公司的人力分析部前主管拉斯洛·博克(Laszlo Bock)建议领导者问他们的员工 3 个问题。博克说:“关键是不要问 5 件事或者 10 件事,而是只问一件,那样的话人们更容易回答。当一位领导者以这种方式寻求反馈时,就会使得跟他一起工作的人们效仿并感到安全。这具有传染性。”
2. 尽最大可能地传递你的期待
我采访过的成功团队中,没有哪一支会假定合作会自然而然地发生。相反,他们明确而执着地传递出又大又清楚的信号来建立期待与合作,从而最大化帮助行为。IDEO 是一个很好的例子,该公司首席执行官蒂姆·布朗(Tim Brown)不断谈及对合作的期待。他总是重复他的信条:问题越复杂,你就越需要更多的帮助来解决它。IDEO 清晰地定义了帮助角色并模拟脆弱。公司内部公告板上写满了各种要求:“有人知道哪里有好的瑜伽课吗?”“谁能帮我在圣诞节期间找到一个照顾猫的人?”为了防止有人错过这些信号,它们也会以大写字母写在纽约办公室的墙上,以及《IDEO 小册子》里面,这个小册子员工人手一册。
3. 亲自面对面地传递负面消息
这是我在几种文化中遇到的一个非正式规则。它是这样的:如果你有负面的消息或反馈要告诉某人,哪怕是在一份报销单上拒绝某个条目这样的小事,也必须面对面地传递那个消息。这条规则不容易遵守(对于发出者和接收者而言,使用电子手段沟通是更为舒服的),但却很有效,因为它以一种坦率诚实的方式来处理紧张状态,避免了误会并创造了共享的清晰和联系。
处理负面消息最好的方法就是芝加哥小熊队的经理乔·麦登(Joe Maddon)使用的方法。他的办公室里有一只玻璃碗,里面装满了小纸条,每一张小纸条上写了一款昂贵红酒的名字。当一名队员违反了球队规则时,麦登就让他从碗里抽取一张纸条,购买那款红酒,然后与管理者一起打开。换言之,麦登把惩戒行动与重新连接的行动联系了起来。
4. 关注团队组建过程中的两个关键时刻
哈佛大学商学院研究组织行为学的杰夫·波尔泽教授认为任何一个团队的合作准则都可以追溯到团队早期的两个关键时刻:
◎第一次共享脆弱。
◎第一次出现分歧。
这些小时刻是通往两种可能的团队路径的入口:我们是要表现出强大还是要共同探索?我们是要赢得互动还是要一起学习?波尔泽说:“在那些时刻,人们要么变得具有防御性,开始为自己辩解,造成了很多紧张状态。要么会说,‘嘿,这很有趣。你为什么不同意?我也许错了,但我很好奇并且想再多谈论一下’。那一时刻发生的事情为随后发生的一切设定了模式。”
5. 倾听者不是被动的弹簧,而是一张蹦床
好的倾听不仅仅是专注地点头,而是增加洞察力并创造出共同发现的时刻。杰克·曾格(Jack Zenger)和约瑟夫·福尔克曼(Joseph Folkman)经营着一家领导力咨询公司,他们分析了一项管理者开发项目的 3 494 名参与者,发现最有效的倾听者会做 4件事情。
最有效的倾听者会做的 4 件事:
1. 他们互动的方式使得另一个人感到安全和被支持。
2. 他们采取一种帮助与合作的立场。
3. 他们偶尔问的一些问题,建设性地挑战了旧的假定。
4. 他们偶尔提出建议来开辟其他的路径。
就像曾格和福尔克曼所说,最有效的倾听者就像蹦床一样,他们不是被动的弹簧,而是活跃的响应者,吸收另一个人给予的东西,帮助他们,从而为提升交流的速度和高度增加能量。
有效倾听者也像蹦床一样通过重复来获得广度。提出问题时,他们很少在得到第一个反馈时就停下来。他们会通过不同的方式来探寻一个紧张的领域,从而揭示能够促成合作的真相和联系。
罗希·吉维奇说:“我发现无论你什么时候问一个问题,得到的第一反应通常不是答案,它只是第一反应。因此我努力寻找方法,让事情慢慢浮出水面,引出应该分享的东西,这样人们就能从中受益。你必须找到很多方法来问同样的问题,并且从许多不同角度来解决同样的问题。然后你必须从那个回答中构建问题,去探索更多。”
6. 在交流中,抵制增加价值这种本能的诱惑
创造脆弱的最重要部分往往不在于你说什么,而在于你不说什么。这意味着要有放弃容易机会的意志力,从而提供解决方案并给出建议。有技巧的倾听者不会打断别人,嘿,我有个主意”,或者,“让我告诉你在类似情况下什么对我有用”,因为他们知道这不是关于他们的。他们使用一系列的手势和短语让另一个人不停说话。吉维奇说:“我说得最多的一件事也许就是我说的最简单的一句话, 再多说说那件事。”
并不是说不可以提建议,而是应该在你已经建立了吉维奇所说的“深思熟虑的脚手架”之后再提建议。脚手架构成了交流的基础,支持风险和脆弱。有了脚手架,人们在承担合作所需风险时就得到了支持;没有脚手架,交流就会崩溃。
7. 使用建立在坦诚之上的实践,如行动后回顾、智囊团、红队
尽管行动后回顾最初是为军事环境构建的,但这个工具也可以应用于其他领域。
采用海豹突击队那种没有领导者参与的行动后回顾也许是有用的,因为它促进了开放与诚实。同样,把发现写下来也许是有用的,尤其是下一次我们会做什么同样的事情,会做什么不同的事情,然后在整个团队内分享这些发现。毕竟,行动后回顾的目标不仅是搞清楚发生了什么,还要建立一种共享思维模式,帮助团队应对未来的挑战。
智囊团是皮克斯公司开创的基于项目的方法,就是组建一个由富有经验的领导者组成的团队,他们对于项目没有正式权力,只能开诚布公地提出项目的优势和弱势。智囊团的一个关键规则是,团队不能提出解决方案,只能提出问题。这一规则确保了项目领导者对任务的所有权,并帮助他们避免被动地接受命令。红队(Red Teaming)是一种来自军方的检测战略的方法,即创造一支“红队”来想出主意去破坏或打败之前提出的计划。关键是要选择一个与现存计划没有结盟关系的红队,给他们充分自由想出计划者从没预料到的新方法。
行动后回顾、智囊团、红队,它们都促成了同样的潜在行动:培养共享脆弱的习惯,这样团队就能更好地了解什么可行、什么不可行以及如何做得更好。
8. 聚焦坦诚,避免残忍的诚实
给出诚实的反馈是棘手的,因为它很容易导致人们感到受伤或士气受损。皮克斯一个有用的独特之处就是聚焦但避免残酷的诚实。聚焦更小的、更有针对性的、不针对个人的、不太主观的、同样有效的坦诚反馈,就更容易在团队中维持一种安全感和归属感。
9. 拥抱不舒适的感觉
关于培养共享脆弱的习惯最难的事情就是它需要一个团队忍受两种不舒适:情感上的痛苦与无效率感。行动后回顾或智囊团就是把反复挖掘已经发生的事情(我们不应该继续前进吗?)与面对不愉快真相的尴尬结合在了一起。然而就像健身活动一样,关键是要了解痛苦不是问题,而是构建更强大团队的途径。
10. 保持语言与行动的一致
许多高合作性的团队用语言来强化他们的相互依赖性。比如,返回到航空母舰上的海军飞行员不是“降落”而是被“找回”;IDEO 没有“项目经理”,而是“设计社区领导者”;皮克斯公司的团队不是对电影的早期版本提供“注释”,而是通过提供问题的解决方案来“升级”它们。这些看上去也许很小的语义差异很重要,因为它们持续强调了工作的合作与相互连接的性质,强化了团队的共享身份。
11. 将绩效回顾与职业发展分离开
尽管看上去把这两个对话放在一起很自然,但实际上把绩效回顾与职业发展分离开来更为有效。绩效评估往往是一种高风险的、不可避免的判断性互动,通常造成与工资相关的后果。而职业发展主要关于确定自身优势并为成长提供支持与机会。把它们两个联系到一起会把事情搞得一团糟。与此相关的是,许多团队已经从评价员工转向一种教练模式,在这种模式下,员工可以频繁得到反馈,这为他们提供了一种形象的绩效感观和提升路径。
12. 运用“闪光指导”
我见过的在团队中创造合作的最佳技巧之一就是闪光指导。这就像传统的导师一样,你选择一个你想学习的人,然后跟随他。只不过这种跟随只持续几个小时,而不是几个月或几年。这些短暂的互动有助于打破团队内部的壁垒,构建关系,提升意识,促进帮助行为。
13. 让领导者在关键时刻消失
成功团队的某些领导者都有一个习惯,即在关键时刻对团队放手不管。这方面做得最好的一个人就是格雷格·波波维奇。大多数 NBA 球队暂停时都遵循固定礼仪:首先教练员们挤在一起花几秒钟来做一个决定,然后他们走到替补席把这个决定传递给队员们。然而,在大约每月一次的停赛期间,马刺队教练员们挤在一起……然后他们没有向队员们走去。队员们坐在板凳上,等着波波维奇到来。然后,他们慢慢意识到他不会来了,于是队员们开始相互交流,制订出一个计划。
全黑队已经养成了一种习惯:每星期队员们自行组织几场训练,教练们几乎不做任何指导,当我请戴夫·库珀指出他手下表现最好的海豹突击队共有的一条特征时,他说:“最好的团队往往是那些我没有参与其中的团队,尤其是在训练的时候。他们根本不会依赖我。他们比我更善于弄清楚出他们需要做什么。”
经济日报-中国经济网摘自《极度成功》浙江教育出版社
