几年前,美国银行的客服中心工作人员的工作倦怠感极高。于是他们邀请本·韦伯来做一次人际关系分析,结果发现员工工作压力很大,而最好的解压方式是让他们离开办公桌聚在一起聊天。
于是韦伯建议重新规划员工的工作时间,以便他们每天可以在同一时间享受 15 分钟的茶歇。他还建议公司购买更好的咖啡机并且安装在更便于大家集中的区域。效果立竿见影:工作效率提高了 20%,离职率从40% 降到了 12%。韦伯还建议公司改变餐厅布局,把 4人桌换成 10 人桌,这一改变让员工的工作效率提升了10%。
如何构建安全感?这项技能不是通过照本宣科就能学到的,它是一种流畅的、即兴的技能,有点像在足球比赛中将球传给队友。它需要你能识别出模式,做出快速反应,在正确时间传递正确信号。并且与其他技能一样,它也需要经过一条学习曲线才能习得。
这条学习曲线也适用于研究归属感的科学家们。比如,在第 1 章中提到的做过负面角色实验的威尔·菲尔普斯就讲述了他的研究所得如何影响了他在日常生活中的人际交往。菲尔普斯说道:“我以前总喜欢在交谈中给出一些自以为是的评论以彰显自己的有趣,有时是以一种尖酸刻薄的方式。但现在我发现这些信号会对团队造成消极影响,因此我现在尽量做一名倾听者。当别人说话时,我会看着他们的眼睛,不时地点头,同时问一些像“你的意思是什么”“你能再给我解释一下吗”之类的问题,或者问他们觉得团队应该怎样做,总之鼓励对方多说话。”
我们在第 1 章中提到的另一位学者艾米·埃德蒙森,她研究了各种工作场所的心理安全感。她说道:“我以前压根儿就没考虑过我是否让别人感到安全,但是现在我总是考虑这个问题,尤其是在互动开始时,而且在接下来的互动过程中我也不断提醒自己这一点,特别是当出现任何变化或气氛紧张时。总之,我竭尽全力确保其他人有安全感。”
菲尔普斯和埃德蒙森表达了同样一个道理:建立安全感就是介入到细小的微妙时刻,以及在关键时刻传递有针对性的信号。本章的目标就是提供一些建立安全感的建议。
1. 用倾听的姿态鼓励对方表达,不要随便打断
当我考察成功的企业文化时,我遇见的倾听者都有同样的表情,差不多都是这个样子:头部略微前倾、眼神专注、眉毛向上挑起。他们的身体保持不动,有意识地朝向说话者。他们发出的唯一声音就是一连串的赞同语——“是的”“嗯嗯”“明白”,这些话语都是在鼓励说话者继续说下去。“身体姿势和面部表情都非常重要,”曾师从彭特兰教授的博士生本·韦伯(Ben Waber)说道,他现在成立了一家社交分析咨询公司,“我们用这种方式证明我们与对方是同步的。”
此外,要避免在谈话中随意打断对方。谈话衔接的自然顺畅是评价具有凝聚力团队的绩效的一个重要指标。随意打断破坏了处于归属感核心的流畅互动,从而破坏凝聚力,因此韦伯把打断别人说话的频次作为销售培训工具。他说道:“当你向人们展示一些数字,表明顶级销售员几乎从不打断别人说话,这就传递了一种强信号。”当然,并非所有的打断都是负面的,比如富有创造力的会议就经常出现一阵阵的打断。关键是要区分出那些双方都非常激动的打断,以及那些欠缺考虑和联系的打断。
2. 尽早告诉别人你会犯错
在任何互动中,我们都倾向于掩饰自己的弱点并表现得充满信心。倘若你想创造出安全感,这样做恰恰是错误的。你应该放开自己,告诉别人你也会犯错,并邀请别人帮助指正:“这只是我的浅陋之见。”“当然了,我这么说可能是错的。”“我遗漏了什么吗?”“你的看法是什么?”马刺队总经理布福德是体育史上最成功的管理者之一。但是如果你看他在现场的表现,会误以为他是一名助手。作为一名安静和蔼的堪萨斯州人,布福德喜欢提问,认真倾听,态度谦逊。我和他交谈时,他提到了几位明星球员将要退役的事,他说:“我真是对未来忧心忡忡。”他原本可以谈论马刺队值得夸耀的球员筛选和培养体系,或是年轻球员的进步,或是马刺队做出的精明交易,或是马刺队文化的力量。但是他没有那么做,他只说了自己忧心忡忡。这种信号不仅是对弱点的承认,也是对创造更深层次的联系发出邀请,因为它激起了倾听者的一种反应:“我能帮忙做些什么?”埃德蒙森说道:“为了创造安全感,领导者需要主动邀请他人的介入。让别人举手说出‘我有件不太确定的事儿想说’是一件非常困难的事。同样,让别人不去回答来自领导者对于寻求看法或帮助的真诚发问也很难。”
3. 拥抱分享坏消息和负面反馈的人
创造安全感的一个重要时刻就是当团队分享坏消息或者提出严厉反馈时。在这样的时刻,重要的不仅是容忍坏消息,还要拥抱它。埃德蒙森说:“有句俗话说,‘两军交战,不斩来使’。实际上,你不仅不能射杀使者,而且还必须拥抱他们,让他们知道你是多么需要他们的反馈。那样做的话,他们就会在下一次充满安全感地告诉你真相。”
4. 将当下与未来联系起来
我在成功团队看到的一个习惯行为就是他们偷偷“预览”未来的关系,从而为现在与未来愿景之间构建起虽然小但却有效的联系。比如,圣路易斯红雀棒球队以其文化和培养年轻球员成为大联盟选手的能力著称,田纳西州的约翰逊城红雀队是圣路易斯红雀队最低级别的小联盟俱乐部。有一次他们全队乘坐队里的大巴车,坐在前排座位上的一位红雀队教练举手示意大家看车内的电视,里面正播放着大联盟队的一场比赛。“你们知道那位投手是谁吗?”所有队员都抬头看电视机。屏幕上身穿白色队服的正是英雄人物特雷弗·罗森塔尔(Trevor Rosenthal),这位年轻球星已然是红雀队主力投手,刚参加过去年的世界棒球大赛。这位教练大声说道:“三年前,他就坐在你们现在坐的座位上。”
他就说了这么一句话。这句话不长,也就用了大概 5 秒钟的时间。但却非常有力,因为它把现场球员们当下所在的位置与他们未来将在的位置联系在了一起。“三年前,他就坐在你们现在坐的座位上。”
5. 感谢的话再多也不为过
当你置身于一个高绩效组织当中时,你听到的人们之间相互感谢的话语似乎有些过头了。比如,每次赛季结束时,马刺队主教练波波维奇都会把他的球员依次叫到身边,亲口感谢他们允许他执教,他的原话是:“谢谢你让我指导你!”这在逻辑上有些说不通,毕竟教练和队员都薪水丰厚,而且队员也不能选择是否被指导。但是这样的时刻总是在高绩效团队里出现,因为它们的意义不仅仅在于感谢,更在于肯定双方之间的这种关系。
再比如,当我拜访位于纽约哈勒姆区的 KIPP 学校时,我目睹了老师们一遍又一遍地相互感谢。数学老师们从行政人员那儿收到了一份惊喜礼物——一件印着“圆周率日”的 T 恤衫。教八年级数学的老师杰夫·李(Jeff Li)给教研室的其他数学老师写了下面这封电子邮件:
各位亲爱的数学老师:
在关于线性方程的第 7 次测试中,2024 班的成绩比其他两个班都好。请看以下分数:
2022 班:84.5
2023 班:87.2
2024 班:88.7
我知道能够取得这一成绩离不开五年级以来每一年的良好教学……因此感谢各位老师每一年的辛勤付出!您的付出得到了回报!
尽管这些感谢似乎有些过头了,但是有科学证据表明这种感谢激发了合作行为。在亚当·格兰特(Adam Grant)和弗朗西斯科·吉诺进行的一项研究中,参与者被要求帮一位虚构的名叫“艾瑞克”的学生写一封求职推荐信。完成之后,有一半参与者收到了艾瑞克的感谢语,另一半参与者收到了艾瑞克不温不火的回复。接下来,参与者收到了另一位名叫“斯蒂夫”的学生写求职推荐信的求助信息,那些收到感谢语的参与者选择帮助斯蒂夫的可能性是那些没收到感谢语的参与者的两倍。换言之,一句短短的感谢语就能激发起人们对于另一个素不相识的人的慷慨。这是因为感谢语不仅是表达感激之情,还是重要的归属信号,激发出富有感染力的安全感、联系和动力。
我有时会在研究中看到,团队里最有权力的人会对最没有权力的成员公开表示谢意。比如,法国洗衣房餐厅(French Laundry)和本质餐厅(Per Se)这两家顶级餐厅的经营者托马斯·凯勒(Thomas Keller)就习惯于在餐厅开业之际表扬餐厅洗碗工,强调餐厅的成功与否取决于做最卑微工作的人。带领俄亥俄州橄榄球队赢得 2015 年全美冠军的教练员厄本·梅尔(Urban Meyer)也采用了同样的方法,在俄亥俄州体育馆举行的庆功大会上,现场有数万学生和球迷,大家都期待着庆功一开始梅尔教练就会提到带领球队赢得冠军的明星球员们。然而,梅尔教练介绍的却是一位不知名的预备后卫尼克·萨拉克(Nik Sarac)。在赛季一开始,萨拉克就主动放弃了他的奖学金,这样梅尔教练就可以把奖学金给予另一位对球队更有帮助的队员。梅尔教练表彰萨拉克的原因和凯勒表扬洗碗工的原因一样——正是这位名不见经传的人使我们取得了成功。
6. 招聘过程一定要小心谨慎
决定谁留谁走是团队传递的最强信号,因此成功团队在招人方面必须小心谨慎。大多数团队建立了冗长苛刻的流程来评估应聘者的背景、贡献(通过深度背景调查及与团队中许多人的广泛接触)和绩效(越来越多地通过测试来衡量)。还有些团队,比如 Zappos,额外增加了一层归属信号:培训结束之后,如果受训者选择退出,给他们提供 2 000 美元奖金,大约有 10% 的人接受了这笔奖金。
7. 对负面行为零容忍
我研究的团队对于负面行为的容忍度极低,也许更重要的是,这些团队都非常善于识别这些负面行为。世界上最成功的橄榄球队之一新西兰国家橄榄球队全黑队的领导者制定了一条言简意赅的规定:“不要笨蛋。”很简单,但很有效。
8. 创造安全并便于碰撞的空间
我访问过的团队都毫无例外地痴迷于把设计作为提升凝聚力和互动性的推手。这一点,我在皮克斯公司内乔布斯设计的前庭中看见过,也在美国海军海豹突击队第六小队宽敞的会议室里看见过(很像酒店的大会议厅,只不过坐着的都是腰间别着枪的身材魁梧的大汉)。另外,我还通过像咖啡机这样更小巧、更简单的工具看到了这一点。
几年前,美国银行的客服中心工作人员的工作倦怠感极高。于是他们邀请本·韦伯来做一次人际关系分析,结果发现员工工作压力很大,而最好的解压方式是让他们离开办公桌聚在一起聊天。于是韦伯建议重新规划员工的工作时间,以便他们每天可以在同一时间享受 15 分钟的茶歇。他还建议公司购买更好的咖啡机并且安装在更便于大家集中的区域。效果立竿见影:工作效率提高了 20%,离职率从 40% 降到了 12%。韦伯还建议公司改变餐厅布局,把 4 人桌换成 10 人桌,这一改变让员工的工作效率提升了 10%。所有这些研究的结果都是一样的:必须创造能使碰撞机会最大化的空间。
皮克斯公司总裁艾德·卡特姆(Ed Catmull)说道:“我们曾经把公司的餐饮服务外包,没有把餐饮作为我们的核心业务。而餐饮公司要赚钱,唯一的方法就是降低食物或服务质量以减少成本。他们并不是坏蛋或贪婪的人,这是个结构性问题。于是我们决定把餐饮接管过来,为员工提供价格合理、质量上乘的食物。现在,我们的食物非常好,员工也都愿意继续留在这里工作,并且他们吃饭时的交流和碰撞都有助于公司的发展。其实很简单,我们意识到了食物也是我们的核心业务的一部分。”
9. 确保每个人都发言
确保人人都有发言权,此话说得容易做到难。这就是为什么许多成功的团队利用简单的机制来鼓励、强调和评价整个团队的贡献。比如,许多团队都遵循一条规定:每个参会人员都必须分享点儿什么,否则会议不能结束。A另外一些团队针对最近工作定期召开汇报会,任何人都可以提出自己的意见。这样的汇报会在皮克斯公司被称作“每日晨会”,这是全体成员每天早晨都参加的会议,每个人都有机会对最近制作的样片发表自己的看法。还有一些团队举办常规论坛,每个人都可以把问题或情况摆到团队领导者面前,无论这个问题或情况多么富有争议。然而,无论规定多么严格,根本原则就是必须有这样的领导者,他们寻找联系并确保人人都有发言权。
一个很好的例子就是迈克尔·阿伯拉肖夫(Michael Abrashoff)采用的方法,他在 1997 年担任美国海军“本福尔德号”(Benfold)驱逐舰的舰长。当时“本福尔德号”处在美国海军绩效排行榜的末尾。阿伯拉肖夫上任后的第一项工作就是与全舰的 310 名海员举行一对一的 30 分钟座谈。完成全部座谈花了大约 6 周时间。阿伯拉肖夫问了每位海员以下 3 个问题:
1. 你最喜欢 “本福尔德号” 的地方是什么?
2. 你最不喜欢 “本福尔德号” 的地方是什么?
3. 如果你是舰长,你会做出哪些变革?
阿伯拉肖夫无论何时听到他觉得可以立即实施的建议,就会立即通过船上的广播系统宣布这项变革,并且表扬提出这个建议的人。在随后的三年里,通过这项活动以及其他措施——这些都详细记录在阿伯拉肖夫写的《这是你的船》(It’s Your Ship)一书里,“本福尔德号”跃升为美国海军考评得分最高的战舰之一。
10. 领导即服务
20 世纪 60 年代,加州大学洛杉矶分校的男子篮球队正处于体育历史上最辉煌的时期,该队在 12 年里获得了 10 次冠军。当时的球队经理富兰克林·阿德勒(Franklin Adler)看到了一件奇怪的事情:球队主教练约翰·伍登(John Wooden)在更衣室里弯腰捡垃圾。“他可是获得过三次全美冠军的人物啊,”阿得勒说道,“一位早已荣登篮球名人堂的球员,一位缔造了一个王朝并且正如日中天的教练,居然弯下腰来捡更衣室地上的垃圾。”
并非只有伍登教练这么做。麦当劳的创始人雷·克罗克(RayKroc)也是出了名的爱捡垃圾。“每天晚上你都会看见他走在大街上,走近排水沟,沿途捡起麦当劳的包装纸和杯子,”麦当劳前首席执行官弗雷德·特纳(Fred Turner)这样告诉作家阿兰·道伊奇曼(Alan Deutschman),“他会走进麦当劳门店,双手塞满了杯子和包装纸。我还见到他在一个星期六早晨用牙刷清洗拖把绞拧机的孔。没有人会注意到那该死的拖把绞拧机,因为大家都知道那不就是个拖把桶嘛。但是克罗克却看到了聚在孔中的那些污垢,于是他就想除去污垢,让绞拧机变得更好用。”
佛罗里达大学篮球队教练比利·多诺万(Billy Donovan,现执教于俄克拉何马城雷霆队)会清洗洒在地板上的佳得乐饮料。杜克大学篮球队教练迈克·沙舍夫斯基(Mike Krzyzewski)以及纽约巨人队教练汤姆·库格林(Tom Coughlin)都做过同样的事情。全黑队的领导者把这一习惯正规化成了球队价值观,称作“打扫棚子”,领导者以身作则干些杂活,包括打扫及整理更衣室——栩栩如生地展现了团结一致的精神。
我把这称为“肌肉发达的谦卑”,一种寻求简单方式来服务整个团队的思维方式。弯腰捡垃圾只是其中一种形式,同类的行为还包括分配停车位(体现平等主义,没有给领导者预留车位)、吃完饭买单(每次都是领导者买单)、薪酬平等(尤其是对新人)。这些行为都是强有力的,不仅因为它们是道德的或慷慨的,而且因为它们传递了一个更强的信号:我们所有人同舟共济。
11. 充分利用入门时刻
当我们进入一个新群体时,我们的大脑会迅速决定是否要与他人建立联系。因此,成功的企业文化都特别重视这种入门时刻。比如,假如你被皮克斯公司录用了,无论是作为一名导演,还是作为公司咖啡厅的一名员工,在入职第一天,你和其他新员工会被带到一个放映厅,里面有很多屏幕。你会被要求坐在第五排,因为那是导演坐的位置,然后你会听到下面的话:“无论你以前是做什么工作的,你现在是一名电影制片人了。我们需要你帮我们把电影拍得更好。”
“这简直太有感染力了,”数据管理部的迈克·森迪(Mike Sundy)说道,“你会感觉自己变成了另一个人。”
俄克拉何马城雷霆队作为一支成功的 NBA 球队,也很好地利用了新人入队的第一天。对于一支职业球队来说,俄克拉何马城不是一个吸引人的地方,城市又小又闭塞,龙卷风多,夜生活少。在被雷霆队录取之后,不管是球员还是员工,第一件事就是被带到俄克拉何马城国家纪念馆,该馆是为纪念 1995 年俄克拉何马城大爆炸的死难者而建的。当你绕着倒影池漫步的时候,你会看见 168 张椅子的雕塑,每一张椅子都代表着一位死难者。
球队总经理萨姆·普雷斯蒂(Sam Presti)经常组织这样的参观。他不说话,只是让队员自己走动来感受此处的庄严肃穆。在参观快要结束时,他会提醒队员们在比赛期间留心看一下现场观众并记得他们中的很多人都受到了这次大爆炸悲剧的影响。虽然这是个短晢的时刻,但却产生了重大影响。它在人们最成熟的时刻传递了一种强归属信号。当然,入门时刻并不是只发生在入职第一天,而是发生在每一天。我访问过的成功团队都特别注重初来乍到的时刻。这些团队会暂停、从容不迫地接受新人的出现,赋予这一时刻特殊意义:我们现在是一家人了。
12. 避免三明治式的反馈
在很多组织中,领导者倾向于使用传统的三明治方式传递反馈:先讲一个积极的方面,再提出一个需要改进的地方,最后再讲一个积极的方面。这在理论上说得通,但在实践中经常造成困惑,因为人们都倾向于要么完全关注积极的,要么完全关注消极的。
在我访问的团队中,我几乎没见到三明治式的反馈。相反,我看到的团队都会把这两个过程分开。他们通过对话来处理消极反馈,领导者先问一下对方是否需要反馈,然后就所需要的改进开始以学习为主的双向交流。他们会通过超级清楚的认可和表扬来处理积极反馈。那些我接触过的领导者,当他们看见值得表扬的行为,都会表现得很欣喜。这些温暖的幸福时刻就像指南针一样,创造出清晰、提升归属感并且引领未来的行动。
13. 拥抱快乐
这显而易见的一点仍然值得提及,因为笑声不仅仅是笑声,它还是创建安全感和联系的最根本的信号。
经济日报-中国经济网摘自《极度成功》浙江教育出版社
