20世纪20年代初,福特动手证明管理者毫无必要的时候,通用汽车公司新上任的总裁小艾尔弗雷德·斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)则开始检验相反的假说。当时的通用汽车公司受如日中天的巨人福特汽车碾压,虽然是市场老二,但实力很弱,几乎没法生存下去。它差不多算是金融投机的产物,是把若干无力与福特竞争的小型汽车公司拼凑在一起成立的。它的产品线上没有一款畅销车,它没有经销商组织,更谈不上资金实力。从前的业主拥有自主权,实际上意味着他们可以继续按管理失当的做法经营从前属于自己的企业。
但斯隆彻底厘清了通用汽车公司的业务和结构,并把这群散漫的大亨转变成了一支管理团队。短短5年,通用汽车就成了美国汽车行业里的领头羊,而且自此以后一直是老大。
斯隆取得成功20年后,亨利·福特的孙子再一次检验了斯隆的假设。那时候,福特汽车公司已濒临破产:20世纪20年代初存下的10亿美元现金资产,全用来弥补之后的赤字了。1946年,年轻的亨利·福特二世刚接手公司,就打定主意要把斯隆20年前在通用汽车做的那一套搬到福特汽车公司来。他设计了管理结构,组建了管理团队。5年内,福特汽车公司就恢复了国内外的发展和盈利潜力。它成为通用汽车公司的主要竞争对手,在快速发展的欧洲汽车市场甚至超越了通用汽车。
福特故事的教训福特故事的教训是,管理者和管理层是企业的特定需求,是它特定的器官,也是它的基础结构。我们可以很有把握地说,企业不能没有管理者。不能认为管理层就是听业主的吩咐办事。需要管理层不仅是因为企业的工作太多,任何一个人都无法单独完成,更因为管理企业从根本上不同于管理个人产业。
亨利·福特未能看出有必要转为依赖管理者和管理层,因为他相信,一家复杂的大企业能从个体小铺子有机地“发展”起来。
诚然,福特是从小店起家的,但发展带来的不仅是规模的变化。等过了临界点,量变就成了质变。到了临界点,福特就没法经营“自己的生意”了。福特汽车公司变成了企业,也就是一种需要不同结构、不同原则的组织,一种需要管理者和管理层的组织。
法律仍然认为管理就是从所有者那里接受委托。
但正在缓慢演变的法律实践原则是,管理先于所有权甚至优于所有权,至少在大企业是如此。就算是对大企业的完全所有,也需要依赖适当的管理。如果业主拒绝服从企业的管理需求,他的所有权在法律上尽管仍不受限制,在事实上却会遭到削减甚至被剥夺。
这一新兴的法律原则,最初应该是美国空军在20世纪50年代与霍华德·休斯及休斯飞机公司接洽时提出来的。休斯从头到尾拥有整个公司,他拒不让职业经理人经营,坚决要自己来干,就像30年前福特做的那样。于是,休斯飞机公司的主要客户——美国空军给休斯下了最后通牒:要么你把股份放人信托基金,之后由专业管理人员来接管;要么我们让公司破产,彻底逼你离开。休斯靠着自己的一家基金会保留了所有权,但彻底放弃了控制权。
接下来的例子仍与霍华德·休斯有关。他是另一家美国重要航空公司TWA的完全所有人,据说,他将TWA的利益置于自己拥有的其他航空公司之下。从业主的角度来说,这种行为完全合法,因为他有权随心所欲地处置自己的财产。但是TWA的管理层对休斯提起了诉讼,索取1.5亿美元的赔偿金。这场官司一直打到了最高法院,1973年,最高法院根据一个技术性问题裁定原告败诉(但在两家下级法院,原告都是胜诉方)。最高法院认为,这事属于民用航空委员会的管辖范围,普通法院无权决断。但业主必须以管理者的身份行使这一原则,至少在大型企业里,是毫无争议的。
故此,可以这么说,个人管理的小作坊发展壮大,从遗传上是不会演变出管理层的。从一开始,管理层就是专为复杂的大企业设计的。
(经济日报-中国经济网摘自机械工业出版社《 德鲁克管理经典 人与绩效:德鲁克管理精华》)
