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麦肯锡新创公司分析法6则:如何挖掘问题核心

2017年12月06日 08:50   来源:经济日报-中国经济网   

    就像世界上有锁就必然有钥匙,问题与解决问题的方法也共同存在。经济日报-中国经济网认为我们的工作,就是通过使用各种相同或不同的方法,达到解决各种问题的目的。而如何找到最适合、最高效的工作方法,提升自己的工作能力,对所有人来说都是非常重要的。 
    只有在正确方法的指引下,我们才能花费更少的时间、占用最少的资源,高效地完成我们的工作目标。

  以事实为基础,明确具体问题,保证分析准确性,与此同时我们还应挖掘出问题核心。

  麦肯锡公司曾经处理过大量的企业经营管理的案例,为此,麦肯锡公司总结出了一种有关公司商业机遇方面的分析方法,这对新创公司来说,是一种非常重要的分析方法。

  明确新创公司的市场

  大多数的新创公司的商业计划往往没有可以遵循的原则,新创公司的市场通常是外延式的,而非那些传统、有模式可寻的市场。

  举例来说,目前一些非常具有创新性的服务性市场,到底是什么样子的?当前有很多高科技公司在做软件,这种软件是套装软件还是服务性的软件?比如,用友是一家企业财务软件提供商,市场定位是中国的各大、中、小企业,同时,它又是企业软件的集成商及套装软件商。

  因此,我们首先必须要明确新创公司的市场定位,然后找出它在市场中位于价值链的哪一端。这是因为,只有先确定了企业的市场在哪里,我们才能明确与企业竞争的对手有哪些,它们拥有哪些机遇和挑战。这样有利于我们更准确地为企业“把脉”。

  分析影响市场的各种因素

  在明确了企业的市场定位后,接下来就要分析影响该市场的各种抑制或者驱动因素,然后找到影响市场的各种环境因素,比如,抑制或驱动市场的因素是强还是弱,还应找出影响市场的长期因素和短期因素。此外,如果发现抑制因素属于长期并且是不可控的,那么我们就应该考虑是否要放弃这个市场了。

  一些普通的新创公司面对的大多为新兴市场,这些市场肯定不像汽车行业的市场那样成熟,因此我们不能使用一些比较成型的模式或数据进行分析,比如平均每年增长比例等。但之前的一些老模式,如今也大都面临着新挑战。

  比如,当一个国家加入了国际贸易组织(WTO)以后,这种因素就可能是双重的,既可能是驱动因素,又可能是抑制因素,对每个行业的影响的区别也是很大的。

  寻找市场的需求点

  当对市场进行精准的分析,对市场的各类客户进行分类并熟悉了各类客户的增长趋势以后,我们就能够非常容易地找出市场的需求点。

  举例来说,中国的房屋消费市场增长非常快,但地区与地区之间,或者各个地段之间的差别很大。这就需要我们为此做出分析和判断,比如,哪个地段、哪个价位的房屋市场增长快?有哪些阶层的人是在这个价位购买的?其驱动因素有哪些?掌握客户购买房屋的关键因素也是客户最关心的事情。

  分析市场的供应特征

  分析市场的供应特征,就是找出有多少人在给这个市场提供服务。这样,我们在市场的整个价值链中,就能够找出很多相应的合作伙伴。

  举例来说,在奶制品的市场中,有的企业负责养奶牛,有的企业负责生产奶产品,还有的企业负责销售奶制品。那么对负责销售奶制品的企业来说,前面提到的两个上游企业就是它的合作伙伴。另外,我们还应该结合对市场需求的分析,找出合作伙伴在供应市场中具有的优势和劣势。

  找到新创企业的空间和机遇

  经过了前面的分析之后,在关键购买因素增长极快的情况下,如果供应商由于其自身的原因而难以满足市场需求,而那些新创企业的模式却正好可以进行补充,并且填补了这个空白,那么就形成了一个新的创业机会。

  这对那些创业公司与大公司也同样适用,而且同样适用于一些大公司的成功退出。但新创公司需要集中公司的全部精力迅速攻占这一空白领域,也就是迅速找到商机。

  细分创业模式

  当找到了新的领域之后,新创企业往往会容易犯下一个错误,那就是在创业模式中“一口吃个胖子”,在整个价值链中想要从头做到尾。比如,自己做软件、集成、营销,等等。

  但如果企业创业模式的战线拉得过长,就肯定不能集中自己的优势资源,这也是很多企业最终失利的根本原因。因此,我们要在整个价值链上,精心挑选适合企业的最有竞争力的模式。而对于外围市场,要清楚与谁联合、与谁竞争;短期联合,还是长期联合;外部营销联合,还是内部研发联合,等等。这样,企业就能够轻松地征服这个市场,而且新创企业的商业模式,也能够集中体现出来。

  (经济日报-中国经济网摘自天津科学技术出版社《麦肯锡极简工作法》)


(责任编辑 :欧云海)

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