销售经理的22条军规:如何带出高绩效的销售团队

2013年08月22日 07:24   来源:中国经济网   

    国内销售管理实战派第一书。任何一个希望将来做到销售经理的销售人,都可以从这套管理动作中找到有效沟通的切入点;任何一个希望更好地管理销售经理的高阶经理人,也可以找到与之有效互动的“把手”;而对于一个销售经理,则会了解到自己究竟应该如何管理好一线销售人,带出高绩效的团队。



《销售经理的22条军规》  仲崇玉  著  浙江人民出版社



    第4条军规授权不授责

    @仲崇玉

    作为销售经理,不管你善不善于授权,有一个小心思是

    永远都不要动的,就是转嫁压力和风险给自己的团队。

    授权不是恩赐

    作为销售经理,不存在要不要授权的问题,重要的是授权的方式和节奏问题。完全不授权,你就是超级销售代表,而且只是一个人。只有授权才能体现出你作为经理的价值。

    不授权,就相当于剑客弃剑不用,遇敌徒手相搏;车手,虽心急如焚,却徒步而行;领导,让团队“闲置”,看自己累到半死。

    在有效授权之前,要观察团队成员的状态,针对不同状态授权的方式和内容都不同。有哪些状态可供参考?总体来说是两个因素的综合:一是能力;二是意愿。这两个因素都和成员在团队的时间长短有一定的关联。总的趋势是,随着服务年限的增加,意愿渐减,能力渐长,当然这也不是绝对的。

    授权,是为了取得整体大于部分之和的效果;授权也是管理团队成员意愿和能力的一个有效工具。但是也不要把授权当成恩赐,授权更是一个销售的过程,即把需要完成的工作销售给团队成员。

    根据团队的特点来授权

    简单来看,员工有新老之分,业绩有好坏之别。从态度上来看,有的迎合你,有的不迎合;有的勤勉,有的不勤勉;有的充满激情,有的缺乏激情。从知识层面来看,有的懂行,有的不懂;有的了解客户,有的不了解;有的了解产品,有的不求甚解。从能力上来看,有的能和大客户打交道,有的只能和一般客户深入沟通;有的只能进行表面的对话,而有的连对话的机会都找不到。

    如果你问销售经理:你拥有的资源是什么?相信很多人都会回答:“团队”。如果你也是这样回答,那么再思考这几个问题:你最看重团队的什么?是他们的体力还是智力?是他们的知识、技能还是态度?如果你碰巧回答了态度,那具体指什么样的态度?是听话还是勤奋?是进取还是激情?

    经常听到一些年轻的朋友抱怨自己的老板:“把那些简单的没人干的活儿扔给我们,还美其名曰授权。”这样的效果,我相信一定是那些授权的老板始料不及的。

    工作性质决定授权人选

    工作都有哪些?从外部来看,无非就是促销活动、学术活动以及客户拜访;从内部来看,无非就是开会、数据处理培训以及一些文件管理工作。团队当中有战略性的工作,如决定市场分配、资源分配及人员分配的,决定重要客户的数量和比例的,决定长短期活动资源分配的;也有战术性的工作,如活动的时间地点和活动前后的工作安排、人员的招募和培训、周会议题的内容策划及筹备。

    “你最近在忙什么?”你有多少次被别人这样问过?每次的回答都不会太认真,对吧?如果你认真一次,回答的内容可能是什么?

    销售经理的日常工作有内部和外部之分。先说外部,包括重要客户拜访、和供应商会谈、和营销销售活动的相关方接洽等。内部活动更多,包括分配市场、资源、指标以及重要机会;销售预测、业绩回顾以及行动方案制定;各种内部会议;团队的选、用、育、留以及相关活动;客户档案、往来邮件以及财务文件的处理等。

    有什么事情是可以让团队来承担的吗?当然很多。从相对简单的开始,比如有人可以帮助辅导新人吗?有人可以安排活动场地吗?有人可以帮助组织周会或整理会议记录吗?也有相对复杂的工作,比如制定客户分类的标准以及对各类客户结构进行分析;分析销售业绩与市场投入之间的关系;参与并协调跨团队活动等。这些都是相对较复杂的活动,需要委派有经验的人去完成。

    每一份工作都有其独特的意义,销售经理是赋予这些工作意义的不二人选。销售经理需要传达出这些工作的意义,激起团队成员勇于承担的意愿。每一份工作对每个人的意义都不同,所以授权其实是一个极其个性化的活动。

    授权不是分权

    授权不是分权,分权要分责,但是授权是不授责的,所以最终的责任还在自己。不会授权的领导是无用的领导,或者说根本就没有不授权的领导,因为不授权最终也当不了领导。授错权的领导也是要被打板子的。所以,要用心仔细地将工作分配给有相应能力和态度的同事。授权的目标是同时提高团队的效率和信心,任何不符合这个目标的授权都需要重新考虑。

    评估授权,就是要看授权之后整个团队的效率和信心是不是在提高。有人坚持不授权,原因是认为被授权者胜任不了,与其花时间去教,还不如自己干来得更快更好;有人坚持授权,把责任也一块儿授了,常见原因是用人不疑。可是,这两个“坚持”都不能提高团队的信心,也谈不上提高效率。

    从给出指令,参与商量,到参与决策,再到完全决定,这就是授权的节奏;但是,这个节奏要因人因时因事而异。同一件事,交给不同状态的人,方式也不同。有的可以直接给指令,不用解释;有的可以让他参与商谈,但是不能让他做决定;有的既可以参与商谈,又要做出决定;有的还可以“先斩后奏”,达到完全授权的层级。

    匹配错了,被授权的人要么因为感到困难重重而产生挫败感;要么感觉被轻视,被当成了“廉价”劳动力,大材小用。

    ……

(责任编辑:欧云海)

商务进行时