营销管控:企业的心脏 订单风险

2014年03月10日 13:46    来源: 中国经济网    

   “陪标”是企业比较熟悉的一个名词。我们经常听到中小企业的老板说:我们企业有很多订单项目,期望业务人员能够全程跟踪一个订单项目,但是总是不尽如人意;或者担心订单项目跟进到后期,竟然无缘无故被别人拿走了,导致订单项目前期做的工作不仅全部白费,而且竟然为别的企业作为“陪标”的对象。发生这种情况,我们该怎么办呢?

 

    【案例】订单项目风险给企业造成的影响

 

    201211月,西安RH公司因市场拓展部经理综合素质偏低,对技术不懂,在从事电力系统的仪表项目营销的过程中,经常向公司提出申请,需要售前技术部门配合,然而本部门只有3位技术人员,导致技术人员经常出差,疲于奔命,赶做技术投标方案。

 

    同时,他们认为比较有把握的项目,前期投标加班加点,中期形成信息孤岛,后期项目杳无音讯!由此导致技术人成就感不够,激励又少,跳槽频繁。

 

    加拿大铝业集团也出现这个现象。加拿大铝业集团是一家跨国集团公司,以市场为导向并在铝业和特种包装业居世界领先地位。在原铝、铝制品、软包装和特种包装、航天应用、铝土采掘和氧化铝加工方面拥有世界级的生产设备。今天的“加铝”已能够通过创造性的方法和服务更好地满足客户的需要。“加铝”在全球55个国家运作,全球共有260家分支机构,雇有7.5万名员工,并对客户决策流程中涉及的多个单位、多个部门、多个联系人进行管理,掌握影响项目进展的多项因素,把复杂的客户关系管理变得简单、可控。可是在中国的运作却多次遇到困难,每次项目的运作的前期都能做得最好,然而在关键的时候却陷入一头雾水。前期期望值太高,运作项目的时候却发生问题,最大的关键是由于与本土化的环境理念不符,技术和服务人员采用的都是标准的国外做法,并没有针对中国的文化进行新的深入分析,完全没有融入本土文化,是技术演示导向型的企业。

 

    一般而言,每个企业都有非常详尽的、可供管理者考察的订单项目过程控制测评系统:客户满意度,拜访的次数,项目阶段控制、定做履行时间,营运资金,每个项目的运营成本等,这些资料较为全面地描述了公司订单项目流程管理。一个订单项目如果运作不成功的话,前期的成本是很巨大的,特别是时间成本、资金成本。

 

    企业用大量的人力长时间耗在订单项目的跟进中,而忽略了其他的工作,是企业人力管理不当的表现。因人而异、因材施教,以人为中心的人性化的人本管理模式是现代企业人本管理的核心。人的天赋有区别、能力有大小,每个人的身体素质、心理素质都不一样,有的人因顺境而成才但却经不起风雨洗礼,哪怕是一丁点儿的打击都有可能使其一蹶不振;有的人因逆境而成才但有时却在成功之后的骄傲中颓败;有的人却在人生的大起大落、大悲大喜、大成功大失败的浪尖浪谷中螺旋式地逐渐成长起来。当然上述情况的发生都是有条件并且遵循规律的。所以项目管理者要认识到:项目运营中,如果项目长时间陷入僵局,销售人员有时候会感到很压抑,甚至因为压力而离职。浪费了长时间的人才培养投入,而使企业人力资源不足,这才是关键。

 

    订单项目长时间没有结果,跟进的资金是另一个重大的问题。企业存在的意义就是赚取利润,项目不成功,反而项目运作当中产生了人力成本等大量的金钱损失。如果多个项目都这样实施,没有控制一个度,造成企业破产的风险很高。

 

    因此,我们不仅要把前期项目拿下来,而且要保证运作得很好,后期能够顺利完成,才实现订单项目的真正意义。因为大多数订单项目都是临时性的,受很多的因素制约。

 

(责任编辑: 石兰 )

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