在考虑经营论的时候,不能忽略企业的规模与行业的不同。比如金融业和航空制造业的经营着眼点就不可能一样。航空制造业要能预测到 20 年后的行业需求,并根据预测进行技术改革,着手开发新的飞机。必须做到眼光长远。
而金融业别说是预测到 20 年后,就是 3 年后都很难预测到。金融业时刻都要面临法律的修正和政策的变革,一有变动,就必须迅速做出反应,推出相关的产品或服务。比起长远性的展望,更重视灵活应对。尤其是金融业里的对冲基金,变化甚至是论小时论分秒的,需要迅速就能做出反应。从时间概念来看,航空、铁路、汽车等需要长期规划的行业和需要快速、灵活做出反应的零售业和金融业,简直就是两个极端。
企业中长期成长的必要条件
虽然因为企业规模和行业分类的不同,经营环境也大有不同,但作为企业和团体,有一项重要追求是共通的。那就是要创造价值,要能为顾客和社会做贡献,也唯有做到了,才能获得持续性地发展。在提笔总结经营论的过程中,我始终是以此为中心,在这本书里为了企业的持续性发展而献计献策。
我会如此钻研经营论,正因为自己也处在变化多端的经营环境里,要经常开拓新的事业。开拓新事业,需要当机立断,不能总盯着昨天的辉煌或失败而放不开手脚。
我认为挑战,正是企业的本能。大多数企业都会根据时代的变化来挑战不同的领域。当然,也有的企业不会过多的挑战新领域,比如家电行业和钢铁行业。即便如此,行业内部也在发生着变化,需要更新技术,研发新产品,不断提高工厂效率等。这也是挑战。
这些挑战包括日常的细微的工作环节,也包括几年一次的大型投资,会涉及很多方面。如何逐个地、合理地推进这些挑战,就需要用到经营学。
当然,并不是所有的挑战都会成功,为了提高成功的概率,作为掌舵人的经营管理者,时而需要加快速度,时而需要控制速度。我本身也是一名掌舵人,要管理业务的开拓、人才的招聘、员工的培养等,这些经营活动直接左右着企业的成长。
作为上市企业的经营者,在“投资者关系管理”这个词还没有流行开来的时代,我就已经开始同外国的投资人对话了。现在有不少的日本企业,都拥有外国股东,“企业治理”这个词也被广泛传播。事实上,企业要想长期发展,必须重视与股市、股东对话。
20 世纪 60 年代,我曾被欧力士派往旧金山,跟美国租赁公司学习租赁业务。后来该公司在纽约证券交易所上市,我也有幸跟该公司的董事们一起出席公司委员会,亲眼见识了公司经营者和股东、外部董事们的相处之道,感觉和股东们打交道,真不是一件容易事,就连CEO遇到外部董事都得小心翼翼,毕恭毕敬的。后来,我也成为了美国租赁公司的董事,这种体验也越来越多了。
在日本企业还不大清楚什么是“投资者关系管理”的时候,欧力士就有了外国股东,因此我要定期到海外举办说明会。这也是欧力士的外国股东比例偏高的原因所在。
为了企业的中长期成长,一方面要挑战新业务,另一方面也要保持和国内外投资人的对话。他们能够带来很多刺激和思考。在这本书里,我也会介绍经营管理者与股东间的关系。
一个人的精力总是有限的,要想重新审视企业的目的和人才的培养以及各个项目的成功与否等,可能很难一次性做到。为此,在这本书里,我会分部分地跟大家介绍我的实践经验,尽可能地抓住本质,复杂问题简单化。
多样化的人才是成功的关键
那么,在知识集约型社会当中,在包含招聘在内的企业活动里,我们应该优先考虑做什么事情呢?
首先,我们需要认识到与知识集约型社会契合的管理,与工业化社会的所需是完全不同的。相较于工业化社会优先考虑“大量、均质、优秀”,知识集约型社会里所应该做的是聚集拥有各种各样背景的人才。然后,给予这些人才 “可以尝试新事物”的环境,新颖的想法就会层出不穷。这才称得上是理想化的公司管理。
以欧力士集团来说,尽管公司仍然保留着“入社式”,但我自己早就不再到“入社式”上致辞了。其原因在于,比起每年 4 月 1 日参加“入社式”的新员工,我们这里跳槽过来的员工要多得多。这些跳槽而来的员工,既不需要参加“入社式”,也不需要参与培训,进入公司后立即投入到各自的工作,开始发挥自己的经验和特长。这样的现实提醒我们,公司的人事管理必须与时俱进。
我们的人才目标,就是构建如前文所述的拥有各种各样背景人才的集合体。当然,这并不意味着可以简单的标新立异。无须赘言,品质优秀和工作热心是人才选拔的基本条件。同时,不论男女,不论应届毕业生还是有经验员工,不论日本人还是外国人,不论年老年少,不论理科文科,企业都应该一视同仁,予以聘用。重要的在于,聘用以后企业应该给予这些人才大展身手的环境。将这样的人才良性循环植根于公司内部,企业才会愈来愈强大。
同时,企业管理者还应该注意到一件事情:人才背景越是多样化,企业对人才评价的标准越会复杂化。企业将很难设定单一标准去评价何为优秀。而这里判断的标尺就是专业性。
再拿欧力士集团来说,我们过去没有涉足太阳能发电的业务,公司当初也没有相关业务的开拓规划。因此,公司内部也不曾储备相关电力行业的人才。对于太阳能发电行业,我们的有些员工甚至还带着极其简单的“如果触电就危险了”的印象。随着业务领域的扩大,欧力士集团亟待太阳能发电行业的人才和专家加入。我们应该到哪里去寻找这样的人才和专家呢?这个时候,如果花气力从头进行培养,不是不可以,而是来不及。结果,我们把目光转向外部,发现有的公司出于某些缘由,对于太阳能发电的业务不够关注,其行业的人才和专家在那里“英雄没有用武之地”,作用没有得到充分的发挥,我们就想办法聘用这类公司里的优秀人才。此外,在不在意员工年龄的前提下,我们还聘用一些已经退休的行业专家。这样一来,欧力士集团原来缺乏太阳能发电专业知识的员工就可以获取行业专业人士的知识与见解,与专业人士一起讨论,新颖的方案也会应运而生。
再比如说最近欧力士集团开始涉足地热发电领域。在这个领域,不仅公司内部缺乏专业人才,公司外部也是缺少相关专家的。于是我们试着放宽视野,积极聘用地质学的研究人员。
综上所述,现在的时代,重要的是按需聚才。企业有什么样的需求,就招收什么样的人才。而不是再去搞那种所谓“储备人才”的招聘,以为“养兵千日,用在一时”。这种“储备人才”,很多时候是一种浪费,不利于人才的流动,等到企业需要用这种人才的时候,他的知识结构和水准可能已经过时了。因此,我要大胆地说,日本企业那种一次性招聘几百名新员工,老板在“入社式”上逐个握手祝贺,说上几句“恭喜进入我们公司”“好好加油干”的仪式,已经越来越失去存在的意义了。
另一方面,为了让多样化人才能够“投怀送抱”地找上门来,公司也必须下功夫花心思向外部世界传递自身的魅力。招聘到一流人才是一件十分困难的事情。企业如想要从竞争激烈的产业分一杯羹的话,或许还需要猎头公司在人事招聘上的帮助。同时,对于长期在公司的老员工来说,空降到公司的专家是“特殊人才”,他会有一种抵触感、一种戒备感、一种竞争感、一种危机感。如果二者磨合出现问题,则会影响到专家能力的发挥。这个问题也是不可忽视的。
(经济日报-中国经济网摘自东方出版社《我的经营论》)
