管理规则:谁说了算很重要,开始就要约定好
中国式合伙创业,形式可谓五花八门,有亲戚家人式合伙,有朋友邻居式合伙,有同学哥们儿式合伙,也有同陌生但志同道合者合伙……综观中国许多合伙创业型企业,形势不容乐观:要么“胎死腹中”,没开始就走向散伙;要么最初时合作友好,一旦企业开始盈利,分家成了不可阻挡的趋势,最终由于利益之争一拍两散。
事实上,很多合伙型企业之所以失败,一个很重要的原因就是企业合伙人违背了合伙天规之一——管理规则。中国有句古话:“一山不能容二虎。”经营企业也是一样,如果企业没有最终拍板的人,合伙人谁都可以说了算,那底下的员工到底该听谁的?如果合伙人的意见一致还好,一旦出现分歧,那可就难办了。所以,对于企业来说,谁说了算,很重要。很多企业合伙人在分股权时,为了保证公平,往往采用均等股权比例方针,而这恰恰是最不可取的股权比例。因为股权一旦完全均等化,那么企业管理谁说了算?遇到大事谁拿主意?谁来拍板?这些就都成了问题。
即便不是平分股权,公司到底谁说了算,也是很难解决的问题。有勇气选择创业的人,多半不是泛泛之辈,谁会愿意自己创业了还听从别人的指挥?如果合伙企业中最初就没有明确规定谁是真正的管理者,那么越往后,矛盾就会越多,最终企业将变成一盘散沙。
合伙案例:出资多的人说了算,还是掌握技术的人说了算?
王杰是一家装饰公司的老总,每每向我提及合伙创业,他总是心有余悸。
2011年,王杰与某大学的一位教授合作成立了一家科技型企业,专门研发一种“聚丙交酯”的新型材料。合作之初,他们曾口头约定,王杰主要负责出资,而教授负责技术方面的事务。于是王杰以600万的注册资金拿到了合伙企业80%的股权。
令王杰没有料到的是,就在技术研发即将取得成功时,该教授却要带着自己的团队成员脱离这家企业,这对王杰来说,无异于晴天霹雳。
据王杰本人透露,自两人合作以来,矛盾就从未停歇,一方面,王杰觉得自己作为公司最大的投资人,有足够的资格来管理公司,因此在公司财务、人事调遣等方面设置了诸多限制;另一方面,教授对于自己仅仅持有20%的股权一直耿耿于怀,因为他认为虽然王杰出资较多,但贡献却没有自己大,自己的付出与收获不成正比。
如果当时的技术研发没有中断,研发成功后,作为大股东的王杰将会拥有该项技术80%的收益。然而令人遗憾的是,由于股权分配问题和谁才是真正的领导人之争,王杰和教授的矛盾开始公开化。最后,这位教授带着核心团队放弃技术离开了企业。而作为主要投资人的王杰,靠着转卖厂房收回了几十万元,投出去的钱几乎都打了水漂,创业可谓是彻底失败。
看似小小的管理纠纷,实则是创业合伙人之间最主要的矛盾!一旦处理不当,就有可能会像王杰那样,导致满盘皆输。关于企业管理谁说了算的问题,这在刚成立不久,尚未形成公司管理架构的小企业尤为突出,所以,刚刚开始创业的朋友一定要注意这个问题,千万不要等到公司逐步步入正轨之后才发现公司没有核心领导人。我个人认为最好的方法就是要在合伙之前就把这个问题讲清楚。
合伙案例:蓝色光标的一票否决制
蓝色光标是西门子、百度、腾讯等多家大型企业背后的公关公司,中国第一家上市型公关企业,也是亚洲最大的营销集团之一,市值接近180亿元。著名的腾讯和360之间的3Q大战,背后便是蓝色光标的策划。
赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华,这五个人是蓝色光标的合伙创始人。没有他们,便没有今天的蓝色光标。话虽如此,当初尽管每个人的目标一致,都希望能够把蓝色光标做大做强,但是每个人的想法却不尽相同。
2000年左右,伴随着互联网泡沫破碎,蓝色光标的客户群体集体低迷,给蓝色光标的盈利造成了很大的冲击,所有合伙人都一致发现,蓝色光标规模上去了,利润却下来了。对于企业如何走下去,五个合伙人曾多次在董事会议上争论。最初,有合伙人提出了要开一堆更赚钱的小公司的想法,虽然公司规模小,但利润不会低。但赵文权却不同意,坚持只有将蓝色光标发扬光大,企业才有价值。同样,孙陶然也有自己的想法,他觉得服务业在中国市场不大,因此提出要做相对踏实的事业,这一想法得到了其他人的支持,但同样遭到另一位合伙人反对,而被迫放弃。
这就是蓝色光标最突出的管理原则——坚持“一票否决”制,任何决策,只要有一个人反对,那么都无法通过。赵文权说:“我们是多数服从少数,必须全票通过才能执行。任何事情,只要有一个合伙人坚决不同意,就得放弃。这样的规则可以避免有时候因一伙人头脑发热而提出的建议。”显然,这种机制有利也有弊,当时,这个弊端就表现得尤为明显。
由于种种原因,赵文权曾经短暂地离开过蓝色光标,而对于蓝色光标的整体发展来说,真正改变其命运的,还是赵文权2002年重返蓝色光标后。从这个时期开始,赵文权开始重新进行战略布局。在整个布局中,赵文权坚持认为上市是非常关键的一环,因此要将蓝色光标上市、融资,但合伙人中有两人支持,一人反对,其他人不表态。
但尽管有人反对,赵文权和孙陶然仍旧坚持认为只有上市融资,蓝色光标才能获得更好的发展。因此,他们认为在这件事上一定不能妥协,而是要尽力去推动、去说服。
为了说服这位反对者,赵文权坚持用讲道理劝说,他跟这位合伙人表示:如果蓝色光标不上市,一切就无从谈起,只有实现融资上市,才能将蓝色光标做大做强。最终这位合伙人被赵文权说服,而蓝色光标也真正实现了上市,并且获得了前面所提到的成就。上市之后,赵文权经常一个人代表蓝色光标出席各种活动。虽然大家股份都差不多,但在孙陶然等合伙人心中,赵文权才是蓝色光标实际上的领军人物。
可以这么说,蓝色光标既保持了合伙人之间民主商议的传统规则,也突出了赵文权一人的领军能力,可谓合作的典范。
不同企业会有不同的管理原则,但最终离不开一条定律:最终拍板的人只能有一个。
雷士照明创始人吴长江曾在采访中表示,雷士照明最初合伙得很好,但后来家大业大,就开始闹分家。他在采访最后总结了一句非常经典的话:鲜花只有一朵,能成为代表上台领奖的只有一个!
是的,合伙创业,只有制定明确的管理原则,有明确的决策者,有一个真正能说了算的合伙人,才是企业能够维持稳定和长久发展的制胜法宝。如何保证企业内部管理既有决策者,又兼顾民主,是一门很深的学问,还需要经营者在实践过程中不断地摸索,找出最适合自己企业的规则来。
管理规则:谁说了算很重要,开始就要约定好
(经济日报-中国经济网摘自中信出版社《不懂合伙,必定散伙:创业必懂的合伙实战策略》)
