从领导团队提出和采用理念的那天起,品类设计就该进入执行阶段了。这时,所有品类设计工作不再局限于从领导层里挑选的几个人,开始渗透到公司的方方面面。我们与这些公司合作时,品类发现和确定理念通常是最有趣的部分。这时,领导团队见到我们很兴奋,好奇心也被激发起来。而现在要做的就是落实品类设计。
有一种机制能实现这一目标,我们称之为“闪电战”。我们与执行团队合作时,理念一旦确定,戴夫就召开领导团队会议,确认并安排在3~6 个月内发动闪电战。闪电战是指大事件,目的是高调亮相,引起用户、投资人、分析师和媒体的注意,吓退潜在的竞争对手。要打好这场高强度的战役,公司必须调集所有资源。这和传统的“花生酱营销法”完全相反。“花生酱营销法”希望通过长时间、大范围的营销与公关在某个地方获得成功。在这个媒体喧嚣的时代,寻求关注的创业公司层出不穷,“花生酱营销法”无法突出重围。
闪电战必须消除噪音。闪电战是“空战”的震慑版——一些营销人员把改变潜在用户想法的推销活动称为“空战”。(根据这种提法,“地面战”一般指更贴近用户的销路拓展、销售电话和达成交易。)精明的公司知道,要改变目标人群的想法和购买模式,必须兼用空战和地面战。闪电战是轰轰烈烈的空战。
一些非常成功的闪电战利用了大事件,比如大量目标人群聚集的行业大会或贸易展。Sensity在2013年国家照明展上就是这么做的。另一种方法是自己创造高调、重大的事件,也许是召集意见领袖和潜在用户参加以你要解决的问题为核心的“峰会”。重点是选择恰当的时机,然后像好莱坞思考大片首映时机那样思考闪电战的战机:公司上下全力以赴,各种宣传炒作,动静越大越好。
为什么要在几个月内安排闪电战?因为品类开发的速度急剧加快。由于既有品类的王者会垄断市场,所以你必须迅速宣示主权,否则就有丧失机会的危险。没有时间可以浪费,3~6个月足够一家公司筹备闪电战,也足够每个人集中精力。我们发现效果最好的工作完成得很快。如果在任何文件上看到“第21版”的字样,你可以断定它耗费的时间和修改的次数过多。时间短还能防止范围扩大和犹豫不决。
就闪电战而言,最重要的一点是要明白它不是营销大事件,而是公司大事件。这就是为什么闪电战是公司每个部门的责任。品类发现和构思愿景的工作一结束,闪电战就要告诉全世界这个品类和愿景是真实、临近和必然的。为此,闪电战必须宣传使愿景必然即将成真的产品和公司战略。这些产品要有用、有意义,能构成一种愿景而不是一堆门把手。公司所有其他工作必须与闪电战中的愿景一致。销售团队必须知道使用案例和解决方案,把它们融入愿景。营销、品牌推广、视觉设计、社交与病毒性传播策略和广告都必须与闪电战中的产品和愿景同步;公司战略和金融战略也必须与闪电战中的产品和愿景同步。在开始闪电战之前,每一名员工必须明白公司愿景,明白他或她的工作应如何服务产品、公司和品类的愿景。
其他必须在开始闪电战之前完成的任务有:制作销售新文案,编写闪电战宣传材料,打造与愿景一致的新品牌,确保分析师了解使用实例、公司和品类战略,确定拉动数字指标所需的通过实验获得用户增长的方式(growth hacking),确保公司网站能体现公司愿景、充分利用闪电战。工作流程可能会因内部工作的关联性变得有趣——营销工作展开了,销售才知道如何出组合拳;产品营销确定了使用实例,营销团队才能用正确的方式向目标人群宣传;诸如此类。由于时间紧,每件事几乎都必须立刻做,但仍然要按正确的顺序做。要由一个在公司各部门都有威望的人统筹这件事——这可能是个艰巨的任务。最后,每家公司的任务清单和进度都不同,但闪电战是品类设计各部分必须融为一体的时刻。这一刻,闪电战可能成为品类王的加冕礼。
这就是为什么你要在愿景确定之后立即设定闪电战时间表。日期一定,倒计时就开始了,所有工作都准备启动。你真要动员全公司了。这就像盟军设定了D-Day(诺曼底登陆日),然后反推确保D-Day 行动成功要做的一切准备。如果一切尚未就绪或与D-Day 同步,整件事就会失败。
一旦你启动闪电战动员工作,就会随之出现一些影响。根据我们的经验,一般需要在整家公司树立共同使命感——产生战友般的感情。这会让公司里的Zed现出原形。由于大部分员工认同公司愿景,谁不认同甚至反对就日益清晰。在一个向闪电战迈进的公司,Zed没有立足之地,但实际上,准备闪电战的工作会让员工过得更好。它设置了优先级,员工知道要做什么和不做什么。它让员工不做没用的事,因为没时间。衡量员工价值的标准不再是完成的工作量,而是对闪电战的成功有多大帮助。
CEO要把他所有政治资本押在闪电战上。他是唯一能在全公司推动这件头等大事的人。他必须笃定——还必须做首席品类官。如果CEO犹豫、阻碍、不调动资源或允许公司的某项工作偏离闪电战方向,闪电战必败。
(经济日报-中国经济网摘自中信出版社《成为独角兽》)
