让你赢利的客户才是上帝——客户关系管理说透了就是这一句话。
一个企业称得上合作伙伴关系的应该是两只手数得过来的,有研究发现了一个魔法般的数字:10。这个10 可以代表很多,比如这些优秀的企业大概有10 家可以称为合作伙伴的供应商,或10 家左右的重要客户或渠道服务商。这些合作伙伴之间共同研发、共享预测,大家彼此财务公开,企业各层级间的互动往来也是规范定期的。该研究还有一个有趣的发现,即一个企业不会只和10 家供应商或合作伙伴打交道,往往一家企业会有几
千家甚至上万家的供应商,那么企业对待这些非伙伴类的供应商又当如何呢?结论是“无论你怎样压榨他们都不过分”。当然,这肯定还需要利用市场力量,比如竞标等手段来实现,而不是简单意义上的“压榨”,毕竟从商业道德底线出发,让别人亏本和你合作显然是种不道德的行为。这个道理听着或许多少有些突兀,但却同样适用于我们的生活中。拿我们现在的微信联系人来说,一般情况下我们的联系人数量都不在少数,尤其一些做销售的人,他们的联系人更是多至上千。那么到底哪些能称为真正的朋友?女性叫闺蜜,男性称死党,这部分联系人又有多少呢?我打赌,两个手甚至一只手能数得过来,否则就可能是你的交友方式出现了问题。
对于谈判而言,我们都知道大家在口头上称对方为合作伙伴,但就如同人与人之间的关系一样,企业之间的关系也有亲疏远近,而且这些关系是基于更理性的基础上而言的。
信息共享,利益双赢 。对于企业的库存成本,我们往往会听到“预测不准”这样的抱怨。没错,关于未来预测是不可能准的,这是人类永远改变不了的事情。但是造成库存成本问题一部分来源于预测不准,还有一部分源于上下游没有共享预测。看一下供应链就能知道其中每一个环节基于过去的下游数据,每个环节都能做出自己的预测,而如果每一个环节都能共享出一个预测,库存成本就可以大大降低,那么剩下的就是人类无法预测未来的问题了。
我们可以举例来说明这一点:客户在和供应商谈判时提出要做JIT的供货安排,如此一来客户就可以减少仓储和物流的成本,但供应商由于供货频次的提高,物流成本也会增加,这又非客户所愿。其实解决这个问题并不难,如果客户能够提供自己的预测并且提高预测准确性的话,完全可以帮助供应商大幅降低物流成本,也能达到降低自己库存成本的目的。这些预测所需的信息其实是由客户完全掌握的,分享这些信息并不会增加客户自己的成本或者即使增加成本也是很低的;但对于供应商而言其价值巨大,可以帮助供应商做到低价优质的物流服务。
如果客户不分享这部分信息,那么增加的物流库存成本势必也会成为构成定价的一部分。这就是一个反向价格的例子,并非依靠简单的价格谈判就能解决,这需要我们找到影响价格的这部分服务并挖掘出背后的原因,继而直接解决。
分享预测是一个典型的降低自己成本同时提升对方价值的合作行为,也是合作谈判过程中取得双赢的思考方向。
由此就引出了我们接下来要谈的这个话题:Stakeholder Management(利益相关者管理),企业中的利益相关方首先是互相制约的关系。
我在培训课上经常会听到年轻的采购将自己的工作职能定性为支持业务,这个观点真是大错特错。无独有偶,有一家化妆快销品行业500 强的公司,其中国区CEO 在刚职入时也告诉包括内审、财务等部门说“你们的工作就是支持业务”(support business)。这显然是有问题的。
原则上,任何一家企业首先应该考虑的是投资方也就是股东的利益,但因为股东无法直接管理公司,才需要借助公司职业经理人的职业能力,而职业经理人只是代理人。所以经济学里有个“代理人问题”,这个问题没有什么好的解决办法,但次优的办法则可将代理人权力进行分割,将原本属于股东的权力分散给不同部门。所谓check and balance(相互制衡)就是如此。
具体而言,企业有不同部门的设置,而这些部门之间的管理协调就是一个“利益相关者管理”问题。所以,各个利益相关方之间并非像那位CEO 所说的支持与否的关系,而是制衡关系。采购部门为股东承担了两个使命—开支的管理以及供应市场的风险管理,并非只是支持业务的部门,只有部门主管可以说自己的内部团队是支持关系,可以使用比如“我的秘书是支持我的”这种表达方式。因为企业中各部门权利分摊,任何企业变革都不应该由一个部门单独领导,所以当听闻某人力资源大会上有咨询公司鼓吹企业变革应该由HR 主导时,我只得赞叹其无知者无畏的勇气。单纯把部门属性定性为支持或主导是对企业制度的误解,但这个误区偏偏同时存在于500 强的CEO 和刚入职员工的思想中。可见很多不经推敲的管理理念有多害人。
供给永远会创造需求
供给永远会创造需求—这是供应学派的一个主要观点。它的引申意义在于,创新永远可以制造出新的市场,企业供给能力永远像跟在市场需求后面的旋转木马,一直在追赶市场需求,同时又在创造市场需求。
从两个层面来讲,波特兰、古诺以及埃奇沃思的双寡头竞争模型都假定了市场的需求不会只被一家企业满足,或市场永远不可能只由一家市场全部占有或垄断。互动会使企业明白,消灭竞争对手是没有意义的一件事情。
为什么这么说呢?
第一,即使一家竞争对手被干掉了,也肯定会有另外一家出现。
第二,如果是重复博弈,具有互动均衡思维的企业家会明白竞争对手之间是既竞争又共存的关系;除非政府绝对地控制市场的规模和经营范围,否则价格竞争就只能是企业竞争的手段之一,而不是全部。况且,价格竞争给消费者带来不仅仅只是有益的一面,也有负面的地方。当然更重要的一点还是在于,参与到价格战的企业会面临无休止的报复,这样就会损害自己企业的利润和回报。所以,价格战不会是企业的优势策略,但价格战可以成为有效的报复手段,并且避免价格战的心理会激励企业去做产品的创新;如此既维护了自己的利润表现,又可以保护自己的价格,更重要的是创新会创造出新的市场;而使市场变大恰恰是符合亚当·斯密的“分工带来经济发展”的观点的,这也暗合了三个寡头竞争模型所共同假定的关于需求永远大于供给的假定。基于此,该假定变成了一个公理。我们可以得出这样一个商业的逻辑:市场永远不会是一家垄断,创新就是一个永恒的主题,而价格战只是权宜之计。
(经济日报-中国经济网摘自天津人民出版社《赢在谈判》)
