自2010年到2015年的六年间，海丰的前100位高管的离职率为1%，只有一位高管离开了海丰，而且这位高管是因为回到自己的家族企业接班而离开。1%的高管离职率在目前人才流动这么频繁的社会环境中实属少见。除了高管人员，海丰的中基层人员也很稳定。那么，海丰到底做了什么留才措施，才有如此好的人才保留效果？
有些企业领导者认为，人员流失不可怕，大不了到市场上重新招聘，换人就可以了。但杨现祥对此有不同的理解，他提出了“人才重置”成本的概念。
理论上人才是可以被替代的，但是人员的流失和替换过程，会给企业带来“人才重置”成本，影响企业运营的效率。一个岗位培养合适的人才需要一定的时间，换一个外部招聘的新员工来接任需要花时间从头熟悉公司、业务和流程等，这就带来了人才重置成本。同时，人才频繁流失，会导致产品服务链上每一个环节的内耗增多，就如同机器一样，加了油也跑不快的车一定是某个零部件出了问题，要么是传动系统，要么是发动机系统，要么是轮胎有状况。当价值链条上的人才磨合工作导致的摩擦力增大，一家企业会不知不觉被拉低效率。所以，员工的离职率高虽然看起来不是致命问题，因为人员可以替代，但实际上会降低企业的效率和整体竞争力。
根据杨三角理论，留才的关键在于防范，决定员工是否留在公司的因素主要有以下四点。
（1）对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？
（2）未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3到5年？
（3）离开公司的代价：如果我离开需要付出什么代价？
（4）竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
除了第四个因素是企业不能控制的，其余三个都是公司留才的关键因素。
提升员工满意度：海丰稳定军心的第一步
杨三角理论认为，有两类因素影响员工对现有工作的满意度：基本因素或者保健因素（hygiene factor）和激励因素（motivation factor）。如果公司处理不好基本因素，员工会非常不满，而激励因素可以激励员工在工作中做得更多、更好。
组织能力的建设过程中必须使从上到下的所有人都切身感受到带来的益处，才会积极响应并自发去推广。在基本因素的层面，海丰在许多看似细枝末节之处为员工做了以下一些事情。
班车
以海丰在上海的公司总部为例，公司前些年在现在所在的地理位置购置了办公楼，而此前公司位于交通发达且便利的陆家嘴一带。为了解决办公楼距离地铁较远、员工上下班不方便的问题，海丰为员工设立了专门的“摆渡车”，专门在离公司最近的地铁站与公司之间，以固定时间的班车接送员工上下班，既能解决“最后几公里”的交通问题，刮风下雨天为员工带来方便，最重要的是，员工为了赶固定发车时间的班车，也会自发地调整上班时间：要么准点到，要么晚到后自己想办法去公司。打车或者走路都会带来经济成本、时间成本，权衡之下，员工自然会做出对自己有利的选择，而这恰恰在一定程度上为公司减轻了员工迟到问题带来的烦恼。
食堂
不仅为员工解决交通问题，海丰还想到了早上的就餐问题。大城市里的员工通勤成本较高，早晨一般都是匆匆忙忙出门，考虑到员工没时间买早餐、地铁禁食等原因带来的吃早餐不便等问题，海丰为员工提供免费早餐，但前提是赶上班车才能赶得上餐点，对就餐时间设了限制，迟到的员工无法享受免费早餐。
可以看出，在人才保留的保健因素方面，一方面，海丰站在员工的实际情况出发，给员工提供了很不错的工作环境。并且，在员工思维导向上，正面引导和正向激励。只有准时上班的员工，才能享受免费班车和早餐。在员工上班不迟到这件日常管理工作上，通过正面引导和正向激励，大大简化了日常管理工作，提升了员工的工作效率。
另一方面，在和员工相关的事情上，海丰把员工当作“内部客户”来看待，高度重视员工的参与，做到内部客户导向。很多管理制度都广泛征求员工的意见，比如定制统一商务衬衫，发布问卷调查，这些举措都能增进员工的参与感和认同感。
史蒂芬·柯维博士在《高效能人士的七个习惯》中讲到了员工参与的价值。他在书中说，“唯有参与，才有认同；唯有认同，才有执行”。移动互联时代，企业应高度重视员工甚至用户和粉丝的参与感。比如，小米公司把帮助公司成长的最早一批100名用户粉丝称为小米的“梦想赞助商”，并为之拍了一部非常感人的微电影《100个梦想的赞助商》，同时把他们的名字放在第一款小米手机的开机界面上，就是一个打造参与感的极佳案例。
薪酬和奖励
相较于保健因素，激励因素可以激励员工在工作上做得更多、更好，包括上司的鼓励、关心、信任、授权，以及最为直接和实际的奖励认可等。相对于很多公司视员工薪酬体系为避而不谈的敏感话题，海丰在薪酬体系方面设立了调查问卷，以便更直观地了解员工对薪酬的满意程度，便于进一步建立完善的绩效薪酬体系。
海丰的薪酬结构主要由岗位工资（基本工资+绩效工资/计件工资）、补贴、绩效奖金、利润增长奖金四部分组成。其中绩效工资、绩效奖金、利润增长奖金均与绩效挂钩，体现了员工利益和公司利益相一致的理念。公司利润增长得越多，员工拿到的奖金就越多。
除了奖金体系之外，海丰还设立不同维度的奖项。比如，海丰设有项目奖励和里程碑奖励，项目奖励指某项目在团队共同努力下圆满完成，给予团队成员的奖励，如海丰上市项目、系统上线项目、业务拓展项目等。里程碑奖励指某团体（部门、公司、业务集团）共同实现或完成里程碑式的目标，给予团队成员的奖励，比如员工成功地让某一艘航运轮船实现了前所未有的装货量，海丰也会给予激励，不断地鼓励员工发现、到达里程碑的心态。总之，只要公司业务上有好的进展，关联的员工就会得到奖励。
在员工出勤管理方面，不同于有些公司热衷于扣减缺勤员工的工资和奖金的做法，海丰的做法是设立全勤奖，打造正面导向的激励氛围。
另外，还有各个层级的年度优秀员工评选，除物质奖励，还有公司内部公示、年会接受颁奖、培训晋升等优先奖励。对于有创新或表现突出的员工，海丰还设立了“年度董事长特别奖励评选”。每年一度的“海丰奥斯卡”颁奖典礼也让优秀员工感到荣耀。
海丰还有各种各样的员工补贴。当员工被调驻外地，会给予调驻补贴，在这个基础上又衍生出眷属补贴和探亲补贴，既方便驻外的员工维护和谐的家庭关系，以专门的名义来发放补贴也是一种提醒，当员工领到眷属补贴和探亲补贴时，会想到用这笔钱去做相应的事情。如果有子女的员工带子女一起被派驻海外，海丰还专门给予其子女海外上学补贴，以此鼓励那些年轻员工能够在海外安心无忧地工作。
给人才赢得更多的未来发展空间
除了对现有工作的满意度之外，影响人才去留的第二个重要因素就是未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3到5年？对自身要求越高、越渴望成长的高潜力人才就越是看重公司是否能够提供高速发展的事业平台。
而且，越是出色的人才在人才市场上越抢手，越会有相对多的外部选择机会。所以，海丰意识到，想要留住人才，必须给予他们在企业内部的未来发展方向的引导和规划，提供提升能力的具体方法及好的发展机会。
培养后备梯队人才，打开晋升通道
海丰首先成立“海丰国际梯队建设管理委员会”，由委员会成员讨论确定“主管、经理、总经理”三个级别为关键岗位，并针对该三个岗位，讨论确定了“梯队后备人才选拔和培养模型”，通过模型进行后备梯队人才的选拔和对后备梯队人才进行定向培养。
当一家企业变大之后，管理者就很难认识、深入了解每一位员工。而且越来越多的中国企业向海外扩张，如果要选拔人才去开拓海外市场，就很难采取小企业时期的做法，能够迅速让公司足够了解员工的特点和才能，“人才梯队模型”工具的重要性和科学性就体现出来了。很多企业在做大之后，领导容易犯一种想当然的错误，让秘书去做管理或将亲近的从属任意安插到自己认为合适的岗位。为此，海丰制定了周详的模型来避免这样“一叶障目”式的人才选拔制度。
通过选拔模型来选拔人才，不能保证100%的决策准确，但是能够使决策准确的概率最大化，并且能够保证不犯低级错误。
内部荐才
为了充分挖掘企业内部的人才，除了利用“人才梯队模型”这样的工具，海丰还非常鼓励内部荐才。当人才被疏漏，或不被委以重任时，个人价值得不到发挥，就会变相迫使其另谋高就。在企业里，往往有些领导者不喜欢举荐手下的贤能，或出于好员工舍不得贡献出来，留作自用的心态，或出于不想让手下人在职位上高过自己的私心等。这些都是企业中导致人才流失的一些普遍现象。
在工具出现之前，海丰就已经用奖励的形式鼓励荐才了，有了工具之后，就有了更稳妥的保障。一旦内部形成这种氛围，会对人才的选拔带来极大的便利。比如海丰在上海的总部就举荐出了不少人才去外地轮岗，担任总经理级别领导的平级甚至更高级别的职位。
大到整个企业或者小到一个部门，如果人才济济，效益也高，那必然是领导有方。如果领导还愿意把手下的人才推荐给其他新部门或者分公司，那不仅说明这样的领导本身是帅才，同样会有更高的晋升空间。反之，一直压着下面的人才，不给他们成长的机会和空间，导致人心涣散，因此所创造的价值和效益不尽如人意，那领导本人很难有多好的晋升机会。在制度和氛围的作用下，形成良好的内部荐才通路，对企业而言是一种内部生态系统的良性循环。
轮岗
在海丰内部，轮岗是提升员工能力的一大特色，也为人才保留带来帮助。轮岗的目的是让员工更全面地了解公司业务，养成换位思考的思维习惯，且培养起胜任不同岗位的能力，而不仅仅是了解局部。尤其是海丰这样有冗杂流程的行业，强调每一环节的精准和无缝对接，如果员工只考虑自己那一环节的工作，而没有兼顾整个流程的全局意识，就容易拉低效率，因为一旦某一环节出现问题，会带来多米诺骨牌效应般的麻烦。
为了鼓励对员工进行多岗位和跨地域轮岗，以使员工的知识和能力结构经过多岗位学习后连点成线、连线成面，成为拥有多方面能力的全方位人才，海丰对于跨地域轮岗会给予相应的调驻补贴（住房补贴、眷属补贴、探亲补贴、子女教育补贴、一次性搬迁补贴等），以解决员工异地工作的后顾之忧。
敢用年轻人
企业的发展要依靠员工的斗志，尤其是年轻人的斗志。自豪感和成就感，对年轻员工而言都是不可忽视的驱动力。海丰在20世纪90年代刚起步时，就敢于派遣20岁出头的人去海外做总经理，而杨现祥本人24岁就已经成了部门经理，掌管着公司的主要业务。相比之下，现今一些企业在任用年轻人才方面显得过于谨慎，更倾向于任用那些年龄和阅历比较资深的员工。海丰在任用年轻人才方面显得不拘一格，即使是毕业才三年的员工，也敢于外派独当一面，对于工作时间更长的员工，也不吝于给予他们任用机会。看人看优点，用人用长处，不以年龄和阅历论才能。
