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开会时 控制你的敏感问题

2017年05月24日 09:36    来源:中国经济网   

  依赖性生于自然,而责任感是一定通过学习培养的。我们大多数的工作不用自己承担责任。我们生来就习惯依赖、遵从权力而长大。遇到含糊不明的指示,就会陷入自我怀疑。询问领导的决定就如同呼吸一样自然。很明显团体比领导更加知道如何系统性地工作,但是,鲜有人知道他们掌握的信息有多重要。他们只要相互交流便能了解事情全貌。

  一家船运公司邀请丹麦社会科学家贡纳·霍尔特为顶尖邮轮设计新型的工作系统。其目标是压力更小、事故更少、士气却更高。贡纳在海边住了几个星期来取得全体员工的信任,取得信任之后,员工坚决要求他给他们设计。而他却说会协助大家将设计创造出来。“谁?”他问道,“谁来对这艘船负责?”(马德森和威力特)

  我们每一个人在自己的领域里都是引领世界的专家。这就是霍尔特对全体邮轮组成员的教导,从而成就了有史以来最成功的航程。他向全体员工表明他们已经知道要做的事情,并赋予他们去做的权力。

  在许多文化中,领导人利用自己的经验已经证明了帮助员工承担责任的价值。当你学会让员工自己负责,他们就会在短时间内以更大的热情去完成任务。我们预言,阅读这一章节后,你将会更在意如何增加他们的责任感。这是很简单的部分,“非常规”的做法就是学习如何集中注意力,同时帮助别人掌握陌生的行为。

  共同承担责任的6项法则

  这里将为你介绍6个简单的措施来帮助大家学会在程序、项目工程和决策中共同承担责任,所有会议都适用。如果你在会议中度过大部分时间,每天都会获得新的机遇。

  所有人都尽力而为

  我们坚信,无论你看到员工在做什么,那一刻已经是他们最好的表现了。如果你想让他们工作得更好,那就请先改变自己的习惯。开始最重要的就是不要给别人贴标签,因为这样容易草率地下结论。

  “他们拒绝承认出了问题。”

  “为了引起关注,他会做任何事情。”

  “她害怕被别人看不起。”

  “他很被动。”

  “她咄咄逼人。”

  多年前,亚非管理战略计划会议中,我们意识到自己忽略了人生阅历所占的巨大比重。深思之后,我们发现我们同样也不太懂自己。判断一个人行为的方法比银河系的星星还多。第一种判断方法就是你找到的东西就是你所寻求的,要知道每种判断都需要一种指示。镇压“改变抵制者”是一种典型的自我实现。做得越多,得到的阻力就会越大,才能不断证明自己是正确的。

  桑德拉与40个部落出身的南苏丹青年举行会议。当准备选出领导者时,桑德拉为他们坚持推选她而感到吃惊。“如果我当了领导,什么也不会改变。”她说,“你们决定,让我们一起想出如何去做。”他们发表了不同的观点。最后,提出了从每个地区和部落背景中选出适合所有人的代表。

  你所面临的最大挑战就是学会适应其他人的处事方式。不过说得容易做起来难。先从接受自己的缺点、不完美的风格以及偏见开始吧。然后你就会更加容易接受别人身上的这些缺点,接受大家,建立信任。你愿意承担责任让他们用自己的方式工作吗?那么,更好的结果在向你敞开大门。

  “我从未见过任何人在正确的指导下还学不会承担责任。”

  约翰·奥列杰奎斯特,首席执行官

  弗莱徐赛特Fryshuset,位于瑞典斯德哥尔摩的一家会议活动中心。(瑞典斯德哥尔摩)

  只要勇于承担责任,任何人都可以成为领导。每个人都要有责任感,员工也需要组织一个平台允许自己负责任,这也包括在学习期间能让他们拥有犯错的自由。

  我花了很长时间学习如何去做。若是你在一个分级的组织中工作,就不用程序化地去承担责任。你会听见类似于“有人应该为那件事负责”这样的回答。所以你会问:“谁才是那个人呢?”我从来不说闲话,尤其是人们在讨论那些“发生”在我们身上的事情时,那一瞬间我们就成了受害者,仿佛自己真的经历过那些事情一样。没有什么曾经在我们身上发生过,我们一直是其中一部分。我不会说:“这件事对于我们太不利了。”而会说:“我们没有料到会发生这些,下次怎样才能预料到呢?”

  我从未见过任何人在正确的指导下还学不会承担责任。你不能仅仅说:“喂,承担责任!”这样很多人并不理解。然而,一旦他们理解我的意思,大多数人都会去做。但这可能会消耗很长时间。在我之前的工作中,曾因为做事慢、不积极、不强势的领导风格而受到批评。有位女士因为我不会轻易发脾气而说:“我犯了这么严重的错误,你就应该告诉我如果再犯错就会被辞退啊!”我回答:“为什么要那样做?你告诉我的事情,明明自己已经意识到了,我自然不必浪费精力多说一句。”

  有时我觉得这种领导力无法解释,你必须表现出来才行。在那家公司工作的4年中,我们提高了50%的生产率。同时,所有现状都表明,员工们工作更加开心,压力大大减少,感觉更加有归属感。要知道,这可是50%的效率啊!

  到现在,还有一些人认为我这个人优柔寡断。

  他们过来对我说,“喂,对于这些,我们得做点什么了。”

  我说:“那你觉得你应该做些什么呢?”

  他们说:“如果知道,我就不来问你了。”

  于是我说:“你觉得我有能力解决这个问题,而你没有吗?”

  “不,可你是领导啊。”

  我很擅长推诿:“很抱歉,你这是在要求我替你承担责任。如果你想那样做的话,我会满足你。但是你要明白,如果我那样做,将来你要经历更加艰辛的时光才能成为领导。你自己做决定吧,想不想让我那样做?”

  那时,不止一次有人来问我。他们把握着机会却很难做出决定。

  隐藏“隐性会议议程”

  工作的世界依靠“隐性会议议程”来成长。多年前,我们接受了人们不说话只是因为自己不想说的理论。如果他们想要隐藏“真实”的自我,我们就让他们生活在自己的选择里。这不是我们的责任,让别人做他们不想做的事情比我们自己做更费力。假设每个人都有自己的秘密,你就不会失望。一个领导的责任就是让他们在准备好的事情上面大展宏图。若是你先去填补每个人的短处,你将不会做成任何事。

  在某些企业文化中,众多人在开会时,如果询问他们的意见,大家都会闭口不言。我们知道,他们考虑在这种场合,主动说话可能会被大家视为不合时宜的自我推销。这与公共的企业文化规范背道而驰,不要纵容这种行为。如果你想知道满屋子沉默的人的想法,可以尝试这样:要求他们以你之前提及的小组形式讨论(有关目标、成果或关注点)。随后请每个人阐述自己的理解,你会惊讶地发现有多少“隐藏起来”的想法和感情将公之于众。人们各抒己见,并不会重复别人的观点。

  自己做得越少,别人会做得越多

  试着比你平时做得少些,当你后退一步,别人就会自告奋勇。如果你相信每个人都在全力以赴,你就不需要要求他们去做得更好。每次你用你的行动去修复完善一个人或者一个小组的工作的时候,就剥夺了别人亲历的机会。越解释或是越为自己辩护,越说明人们独立发现自己需求的空间就越小。不如确立目标,询问他们将计划如何达到目标,让他们对自己的计划负责。

  在马弗的首次咨询任务中,他在与大型非营利性机构邻近的办公室中不断地面试,目标是要完成一份应邀者集体性经验的书面报告,以此帮助评估他们的工作。他问有经验的同事,“为什么我们要从每间房子挨个问起,问他们每天一起吃午餐的感受?”

  他在与小组讨论报告时得到了答案。但是,人们对这个“发现”有争议,怀疑这项分析,也从未谈论过这些事情。他得知谈论的人从他们一对一的咨询中得出了不同的结论。这同样适用于领导,团队会议的主要潜在好处是对话。

  鼓励自我管理

  领导拥有自我控制能力的小组是一项值得掌握的技能。每时每刻,如果在房间里都有一半的人扮演着领导的角色,这就免去了你不少负担!

  几十人甚至几百人有能力在6-8人的小组中表现出自我组织的能力,只要每个小组能选出自己小组的讨论领导者、计时员、记录员还有汇报员:

  组织讨论的领导者要确保在合适的时间内听到每个人发表的言论。

  计时员提醒小组人员注意剩余时间并给出信号,以及监督组员做报告。

  记录员记录发言者的话,将小组的成果记录在写字板上,要求大家用简短的话语复述过长的想法。

  汇报员及时向大组汇报。

  不可避免的是,有些组会比其他组做得好。帮助落后者的诱惑会让人难以抗拒。我们建议避免这个陷阱,你的目标是提高整体表现,而不是优化个别小组的行为。如果你想要大家管理好自己,就让他们自己去做。除非邀请你,否则不要参与其中。学会保持沉默,在员工学习的时候给予支持,这不仅仅是一项管理问题。邀请小组为他们的工作负责会带来很大成果。

  领导力包括告知大家需要什么,而不是如何去得到。

  控制你的“敏感问题”

  会议提供无尽的机会,让你去学习脑海中那些细微的声音怎样追求完美。一位好的领导者——那声音如此说——会制止高声说话的人,而让安静的人去谈论观点。好的领导会将尴尬化作欢笑,将仇恨化作相互支持。不仅如此,一个好的领导会激励大家、鼓舞大家、为大家提供答案,还会将承诺付诸实践。如果这些都没有发生,那就是你的错。内心的责备和惋惜会促使我们想要得到还不曾拥有的东西。我建议降低这些唠叨的音量。我们催促你接受自己的冲动——变得完美,令每个人都高兴、有活力、不拌嘴地安排所有事情。当你意识到自己变得焦虑或者想要纠正他们的错误时,最简单的方法就是抖抖腿、做做鬼脸。这样持续10秒钟,看看会发生什么。

  鼓励谈话

  这里的谈话指的是渴望发言的人能够畅所欲言。如果提倡这种行为,那就持之以恒,直到所有人都发表过自己的想法。要做到这一点,必须明确表示你愿意考虑他们提出的任何想法。这就要求你要了解自己的“敏感问题”在哪里。若是有人逼迫你,则静观其变,不要自我防御或反击,也不要急于处理大家提出的每个问题,从而确保会议中的对话顺利进行。当整个感知范围出现时,新的创意就会浮现。于是你就能够请大家总结他们听到的内容,询问大家想要做的事情。你将会发现很可能以后大家工作会更负责。

  建议:会议开始前,需要说明一下,你认为听到任何一个人的发言都很重要。我们补充说明一下,在概念清晰、激动兴奋和注意力集中之前,困惑、焦虑以及离题这些情况都可能发生。你要声明所有的想法都值得聆听,为此要建立一条规范来避免争执。当大家不用兜售或者捍卫自己的意见时,就会更容易改变自己的行为。会议结束时,确认每个人都清楚最后的决定。若时机恰当,请他们陈述自己将采取怎样的措施。

(责任编辑 :石兰)

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