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商业模式的移轨创新

2016年06月12日 10:15    来源:中国经济网   

《移轨创新》  著者:拉吉夫·纳兰 中国人民大学出版社

  一个由维多利亚·哈尔创立的先锋公司,被称为“寰宇一家健康”,它的移轨创新的商业模式已经找到了一种方法,通过利用大型制药公司的闲置资源,针对那些被忽视的疾病, 在发展中国家制造出人们负担得起的药物。这种商业模式的创新,填补了市场空白。但众所周知,令人尴尬的是该项目很多年都未能完成。寰宇一家健康是美国第一个非营利性的制药公司。

  把分子资源化

  大家都知道,大型医药公司一般不会针对只在发展中国家才有的疾病进行相关药品的研发投入。真正的原因是药品的研发投入过高,如果只针对发展中国家市场,利润率不足。他们能够进行新产品研发的投入只是针对发达国家的需求。

  大公司不投资发展中国家需要的药品。当维多利亚·哈尔在比利时的大会上听到夏埃姆·森德医生谈到黑热病得不到治疗的悲惨情景时,她非常吃惊。夏埃姆·森德医生说:“这个悲剧也许更像是谋杀,因为我们从1960年就知道有种药(帕拉莫米辛)对治疗黑热病有效果,我们本可以做一些事情,但是我们选择什么也不做。”

  当维多利亚·哈尔发现了被医药公司搁置的分子资源可以用来研发并治疗那些被忽视的疾病时,她打破了这个资源的思维方式边界。那些分子资源虽然有价值,但却被医药公司束之高阁,因为它们无法产生盈利。基于这个发现,寰宇一家健康公司成立了,这是美国第一家非营利医药公司。[7]

  寰宇一家健康公司在其网站上清晰地描述了这个突破:

  我们挑战了一个假设,即药品的研发费用太昂贵,以至于无法为发展中国家急需的新药进行投入。通过与行业和研究机构合作,同时利用发达国家和发展中国家有关的科学研究和生产制造的能力,我们可以给那些最需要的人们提供安全、有效、支付得起的新药。

  当决策者可能拒绝他们的部分想法或者整个想法时,创新者经常会对决策者提出反对意见。安于现状的人通常会劝说利益相关者几次,但最终在面对一个“不”时就退缩、放弃了。他在脑子里尝试了很多次,但被拒绝了。与此相反,移轨者认识到“不行”不是无条件的,在那个貌似绝对而且不可撤销的“不行”后面,通常是一个真正的担忧或者一系列假设,正是这些才导致利益相关者做出结论:“不行!”面对“不行”,移轨者并没有退缩。相反,他继续向前,进一步建立联系,发现潜在的担忧,同时使得利益相关者认识到,正是这些担忧导致了“不行”。换句话说,这是一个有条件的“不行”。然而,移轨者重新架构了这个“不行”,使之成为一个有条件的“同意”。解决了这些顾虑,就为把“不行”变成“同意”开辟了道路。在所有这些工作做完以后,利益相关者通常会感觉自己更被理解,他对这个移轨想法的共鸣也会增加。

  说服监管者

  维多利亚·哈尔展示了一个移轨者的能力:她说服一个最困难的利益相关者,一个监管者,即美国国税局(IRS),给予寰宇一家健康公司非营利机构的资格。大多数人在跟监管部门的人员打交道时会很小心,对他们极为尊重,生怕让他们不高兴。

  寰宇一家健康公司在同美国国税局打交道时遇到的第一个困难是怀疑,官员们怀疑这是一家以营利为目的的制药公司想要避税的一个花招。在非营利资格被批准之前,哈尔博士和她的法律团队的申请被驳回了三次。哈尔博士没有服从监管者而接受他们的驳回,她采用了一种简单而直接的方法,“你没有必要去说服一个不愿意被说服的人;你需要找到那些能被说服的人。找到那些愿意理解你的人。通过反思那些不相信你或者不同意你观点的人的问题/怀疑/不信任,来完善你的想法。”维多利亚费尽心思去理解监管者的怀疑源自何方,然后她把这些怀疑转化为信任,使用的方法则是非常新颖的。

  她真正地从他们的角度来看问题,“你想想,美国国税局的人就像其他人一样:很难一下子接受一家制药公司可以不以营利为目的,他们的确会警惕。”她在和美国国税局接触时就记住了这一点。

  她明确了自己的谈话对象后,直接拿起电话就拨了过去。没有什么提前发送的邮件或者正式的介绍性文件。她只是打了个电话,告诉对方寰宇一家健康公司的情况和目的。电话那头的人很有礼貌,安静地听她说完,但是之后就拒绝了维多利亚,说他们不能给一家制药公司非营利的资质。维多利亚同意并要求和这个人的上司再谈20分钟。几天以后,她同另一个不同级别的人又谈了一次,但仍然得到一个礼貌的回复,“不行,很抱歉。”她再次要求和更高级别的人谈话。她那些强大的证书背景帮助她在美国国税局一层一层往上找。当她进行了一些有价值的谈话后,她感到他们真的理解了她想要的,但他们又很坚定地拒绝了她:“我们认识到这是一个很特别的情况,但是我们还是不能给你非营利的资格。”事实上,正是在她第三次跟美国国税局的官员谈话时,她最终明白了美国国税局始终认为寰宇一家健康公司只是为其母公司避税的工具。

  这并没有立刻击垮哈尔博士,也许是因为她没想到会是这样,但是在一次次听到拒绝的答复后,她明白了。一旦了解了真正的担忧,她便反问他们:“我需要做什么来证明给你们看,我们真的是一家非营利的公司呢?”回答出乎意料的简单,国税局的人回答道:“给我们看看一些先例,给我们看看一家非营利公司是如何成功地与一家营利的公司结合的。”现在她有了一条出路:她需要做的就是找到一个先例。她已经将国税局的态度从一个简单的无条件的“不行”,转变为一个有条件的“同意”。维多利亚·哈尔说:“我花了五天来找到一个先例。在一次晚餐时,我突然想到:NPR和公共电视。它们看起来极像营利性的广播公司和电视公司,但是它们给不同的听众提供的节目却是它们以营利为目的的同行不愿意做的,因为它们无法从中获利。”两周后,寰宇一家健康公司收到了美国国税局的同意。然后他们开始去面对他们的第一个挑战:黑热病。

  维多利亚·哈尔展示了在面对像监管者这么高高在上的、有着强烈的反对意见的利益相关者时,移轨者坚持的力量。

  当她听到一个没有条件的“不行”时,她没有退缩,她更深入地去发现潜在的顾虑。一旦这个顾虑被确认了,她立即把谈话变成解决方案的模式,通过询问做什么可以让他们相信寰宇一家健康公司是非营利的。现在监管机构已经有了一个潜在的解决方案,从有参与的变成有生产力的。同样的监管者,之前说“不行”,后来则跟她一起完善解决方案。这个没有条件的“不行”变成了一个有条件的“同意”。

  突破恐惧、犹豫……开始行动

  让维多利亚·哈尔走出她的舒适区,进而跟随她的移轨愿景的,是她和一名出租车司机的对话(Hale,ashoka.org, 2006):

  那是在2000年,我40岁的时候,有很长一段时间我一直在考虑开创另一种类型的制药公司,致力于研究那些没有人研究的疾病。我一直很喜欢同出租车司机聊天,一天我在出租车里,司机问我是干什么的,我告诉他我是一家制药公司的科学家,来这个城市开会。他哈哈大笑,然后说了一些非常刺耳的话,他说:“你们有很多钱。”那对我来说是一个转折点,那种感觉让我很不舒服,但很真实。我非常需要听见这样的话来使我采取行动。我会告诉你那是一个意义重大的时刻。当他说完的那个时刻,我真正明白了。我必须继续我的想法。正是那次经历让我突破了恐惧、犹豫……从那个时刻起,我做每件事情都感到充满了力量,现在仍然如此。

  维多利亚·哈尔同其他安于现状者的区别,并不在于以上故事中提到的那个触发条件——我们很多人也有那种“真相时刻”的经历,比如一个陌生人跟你说了些什么,或者一个孩子看着你的眼睛,坦率地跟你低声说了几个词,或者一个类似“人生中间歇式”的改变生命的事情发生。真正的区别在于维多利亚·哈尔做了一些事情,她选择让这意外的震惊推动她脱离安于现状的思维状态。大多数安于现状者对这些意外震惊的回应是,对人生感到一丝“遗憾”,然后又回到“巩固现有的王国”的思路上去了。维多利亚没有继续攀登传统意义上的成功阶梯,而是选择攀登一座移轨的大山。她被这样的热情所驱动,想要为发展中国家的大多数人做一些不一样的事情。大家都知道,大型制药公司都不愿意致力于研究“第三世界国家所特有的疾病”。她干脆决定自己打破“职业生涯”的轨迹,创造出一个新的商业模式,来给世界带来真正的不同。

(责任编辑 :石兰)

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