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互联网下的组织:把企业打造成员工的平台

2015年02月13日 13:59    来源:中国经济网   

  互联网冲击下的组织,将何去何从?

  罗辑思维创始人罗振宇说过的一段话,值得我们思考。

  “传统工业是一种建立在分工与目标的基础上的组织形态,它最为重要的特征就是管理。说的再直白一点就是控制,利用人性当中的弱点,或者人生存时必要的条件,对组织内的人进行控制。传统工业组织,更多的是高层发生决策,而中层负责控制,底层负责执行,是一种中央控制模型。而传统组织的弱点恰恰是反应速度很慢。这种慢不是因为信息传播速度慢而造成的,而是因为决策速度慢。它需要由底层反馈,中层传导,高层进行决策,然后再原路返回,由底层执行。且不说信息在传到的过程当中,可能发生变异,单是决策速度就已经慢很多拍了。

  互联网恰恰是一种无中心化组织,一种网状的模型,没有决策中心,而是顺着态势发展而顺应做出决定。这样的反应速度无疑大大加快,当然,这对组织内部的人员要求也高很多,以至于可以出现分工的模糊化,每个人的多角色协作化。所以我心中真正的互联网公司,往往人数不是太多,并且分散成各个小团队,单点负责,迅速决策,需要组合时,立即自由联合,任务完成后,自动解散。他们并不依靠什么层级管理,更没有什么ERP或者什么KPI,完全是一种任务驱动式的协作方式。

  顺着这样的逻辑推理下去,未来的互联网社会,应该是一种以人为网络节点,各个小社群相互链接的拓扑组织结构。从全局上来看,自然就是无中心化,无权威化,无固定组织形态的结构。”

  互联网带来的变革,不仅仅是是营销渠道和品牌建设方式。互联网已经开始对人与人之间的人的分工和协作方式,进行重构。也就是说,传统企业的互联网转型,必然要同步完成组织升级和再造。

  管理大师德鲁克在《管理》一书中指出:“信息革命改变着人类社会,同时也改变着企业的组织和机制。”

  海尔张瑞敏曾说过:传统企业跟传统媒体一样,要改造成一个适应互联网的机制非常困难。互联网的冲击不止是电商、互联网营销等,它还将带来非常深层次的冲击。我觉得冲击到最后,整个社会都会变成自组织。

  阿里集团战略官曾鸣在公司内部讲得最多的一句话是协同,不是协调。协同是一群人用网络化的方法,自组织地朝一个目标共同努力,而不是由上而下行政指令的方法,告诉你必须走同一条路。阿里巴巴正在朝着生态化的组织形态演进。

  所谓生态化的组织形态,就是自上而下的管理会减少,而横向之间的主动连接会更多,基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多,这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。

  2012年阿里巴巴分拆为“七剑”,觉得不够;2013年又拆分为25个事业部,数量也还嫌少。将来如果被定义成35个、45个、55个甚至更多的事业部,或者小的业务元素,才能织成一张大网,与此相应,底下的人做决定的可能性就会越来越大。

  阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。传统自上而下的组织形式,它的特点是控制、命令,管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式,从所谓的整合资源变为资源聚合。阿里哪个部门如果缺人,现在很少搞集团统一调配,你有本事自己去说服别人愿意跟你干,这叫聚合资源。就像一个个风火轮,你的能力足够大,你就会吸引更多的能力、资源,这是一种市场的力量,也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引?你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣,而不是行政命令。

  互联网冲击下的组织,该何去何从?这个命题非常值得我们思考。

  组织设计:从“金字塔”走向“扁平化”

  在传统企业的组织架构中,官僚式的分层管理模式最常被采纳。在前者的基础上,职能式组织结构、事业部式组织结构及矩阵式组织结构都是沿用到今的经典组织结构。

  然而这种组织结构在互联网时代遭遇了挑战。外界环境发展太快,现场管理和临机决断的事宜太多,所以必须缩短决策半径,必须扁平化。目前淘宝很多卖家在组织架构方面都采用了超级扁平化的结构,比如知名淘品牌御泥坊,近四百号员工,但组织架构就两层,自CEO为首的核心管理团队以下分为三十多个学院,但每个学院不是一个部门组织而是一个基础的作战单元,类似于一个特种部队,平时独立作战,有重大任务时,根据需要,某几个学院可以随时重组为一个全新的大部门,任务结束后再解散回归原编制。

  组织和文化说到底是由我们所处的生存环境来决定的。如果后者发生变化,而组织不做出调整,那么企业是很难生存下来的。互联网消除信息不对称的特性,在组织层面的表现,就是消除中层,组织变得更为扁平化,部门的概念越来越弱化。同时组织框架超级节点化,以发起流程的“节点”来驱动业务的进程,即“人人都是核心,人人都不是核心”,完全根据企业的需要,随环境变化而变化。

  某知名淘宝卖家,淘内交易今年可达数亿,员工数近二百号人,但他们公司除了财务和仓储团队以外,却是一家只有岗位但没有设置任何职能部门的公司,所有业务全部都是靠虚拟团队来驱动的。根据业务流程轻重缓急的需要,组建若干个虚拟团队或项目团队,每个团队的负责人相当于特种部队的队长,最多的时候有十多个项目同时进行。老板本人在所有的项目中,但并不负责一线指挥,而是扮演三种角色:监督者、协调者和评估者。

  项目结束经老板评估以后,还需要向全公司分享此次执行过程中的得与失,然后该虚拟团队自动解散,所有参与者再自动进入到下一个节点。而老板在此过程中通过邮件组、旺旺群(QQ群)、微信群等全程掌控项目进程,该公司自从实施这套模式以来,已经有半年时间没有开过线下会议了,沟通全部是利用碎片化的时间完成。

  在原有的体系内,用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事,成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅槃的企业,基本都是靠组织创新。

  互联网企业的组织架构应当灵活,不能过多层级化和固化,要以产品为中心,以项目开发组的形式整合利用企业各项资源快速推进产品创新,以市场为导向,聚焦客户需求和使用体验及时改进和完善产品和服务。互联网思维强调开放、协作、分享,组织内部也同样如此。所以互联网思维指导的企业其组织形态一定是扁平化的。

  谷歌通过一系列管理创新为自身设计了一种全新的组织结构,表现出扁平化、网络化、彻底分权、高度民主的特征,这种组织结构不但保持了谷歌的高效运行,而且极大地激发了组织成员的创新能力。谷歌产品研发小组一般管理者有超过50人的直接下属,有些甚至达到100人,加速信息分享和流动,避免了官僚文化阻碍创新。出来组织结构扁平外,谷歌还实行民主自由的管理体制,员工可以自由表达自己,不但有自己掌控的时间,而且可以决定自己做什么项目。谷歌通过深度协商来制定决策。一个核心的管理原则就是,在达成重要决策时,所有利益相关方都应该在场。哈默在解释谷歌这一行为时说:“当你的员工是地球上最聪明的人时,命令和控制就不是一种好选择。”谷歌能够在较短时间内生产出新的版本,主要是因为数千名工程师组成不同的团队,完成不同的项目。这些团队一般由3-6人组成,被分配到不同的项目工作,这些项目往往被限定目标和较短的期限(一般不超过6周)。

  小米公司的扁平化组织

  扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式,我们的员工都有想做最好的东西的冲动,公司有这样的产品信仰,管理就变得简单了。

  当然,这一切都源于一个前提,成长速度。速度是最好的管理。少做事,管理扁平化,才能把事情做到极致,才能快速。

  小米的组织架构没有层级,基本上是三级:七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底的执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。

  除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。

  这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在2500多人,除每周一的1小时公司级例会之外很少开会,也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多,七个合伙人只开过三次集体大会。2012年815电商大战,从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备,上线后微博转发量近10万次,销售量近20万台。

  雷军第一定位不是CEO,而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会,每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来,举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节,就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。

  管理方式:让每个人成为自己的CEO

  当我们的员工逐渐互联网化的时候,我们的组织还能停留在19-20世纪的管理方式吗?当90后正式进入职场,85后成为职场主力。我们将不得不着手于解决和适应全球范围内最为复杂的代际冲突。就像《管理的未来》所描述的一样:当颠覆性的技术、激烈的市场竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东对管理提出新的挑战之时,你的企业是否还在实践所谓的“现代管理”?是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪诞生的这些管理理念就可以高枕无忧?如果真的是这样,你就大错特错了。

  在互联网时代,“要想火车跑得快,全靠车头带”的火车理论,已经让位于动车理论,动车的每一节车厢都有发动机,这样整个列车的速度才会提升上来。对于组织来讲,不能只有企业领导者做发动机,每一级组织甚至每个个人都要成为发动机。

  内部平台化,对组织要求就是要变成自组织而不是他组织。他组织永远听命于别人,自组织是自己来创新。

  “阿米巴”模式

  “阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

  阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。

   稻盛和夫创建的京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样,京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是,稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十二三人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

  服装行业的淘品牌韩都衣舍将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。

  创新一:买手小组负责制

  韩都衣舍把韩国流行品牌的款式,按照ZARA的模式,快速生产、上架、销售。整个采购团队分为四百多个买手组,每个买手组由三到五个员工组成,并进行独立核算。当员工进入买手组后,每人的初始资金使用额是2万~5万元。本月小组资金的使用额度是上个月销售的70%。公司只规定最低定价标准,具体产品定价,生产数量,何时打折,促销价格等,基本由小组自己决定。根据每个小组的毛利润以及库存轴准率,计算提成。小组内提成分配,由组长决定,由部门经理和分管总经理批准。六个月内,业绩排名前三名的小组,奖励特别额度,业绩连续排名后三名的小组,则解散重新分组。

(责任编辑 :石兰)

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